Какая самая острая проблема сейчас стоит перед технологической отраслью? Это сложный вопрос, но если бы вам пришлось выбрать одну особенно сложную задачу, вы вряд ли могли бы справиться лучше, чем сосредоточиться на удержании.

По последним данным из Бюро статистики труда, технологические компании сталкиваются с колоссально высоким уровнем текучести кадров, составляющим почти 60 процентов. Вы можете подумать, что это тревожно большое число связано с динамичностью отрасли или с большим количеством небольших стартапов, соперничающих за таланты, но текучесть кадров беспокоит и крупнейших игроков: средний срок владения сотрудника Google — 1,1 года; Убер, с 1,8 годами, лишь немного лучше; и Dropbox со средним стажем работы 2,1 года находится в верхней части списка.

Высокая стоимость оборотов

Согласно Институт труда, каждая текучесть кадров обходится работодателю примерно в 33 процента зарплаты этого работника. Еще один недавний изучать автор SHRM рисует еще более мрачную картину, показывая, что стоимость замены сотрудника может достигать девятимесячной зарплаты этого сотрудника.

И, конечно же, нужно время, чтобы найти замену. Согласно новому данные сравнительного анализа из Общество управления человеческими ресурсами (SHRM), средняя стоимость найма составила почти 4700 долларов США. Если вы нанимаете на работу, за которую платят 60 000 долларов, вы можете потратить 180 000 долларов или больше, чтобы заполнить эту должность.

Текучесть, сроки и обучение новых сотрудников — это дорогостоящие реалии, с которыми сегодня сталкивается любой бизнес. В областях, пользующихся большим спросом, таких как разработка программного обеспечения, это проблема не просто стоимости, а проблемы конкуренции. Способность конкурировать зависит от способности предоставлять новые функции программного обеспечения.

Взять на себя инициативу

В БайресДев, Будучи почти единорогом, мы добились уровня текучести кадров на 45 процентов ниже, чем в среднем по отрасли, и мы сделали это, используя возможности передового машинного обучения.

Вот как мы это сделали: приняв решение заняться этой проблемой напрямую, мы начали с оценки доминирующего на рынке подхода к проблеме. Большинство технологических компаний придерживаются явно реактивного подхода, инициируя действия по смягчению последствий только во избежание увольнения при выявлении риска увольнения. Проще говоря, в технологической отрасли существуют процессы, позволяющие выявлять ранние признаки потенциального выгорания сотрудника, а затем предпринимать небольшие шаги, чтобы отсрочить неизбежный результат.

С самого начала мы хотели протестировать другую теорию, направленную на активное расширение прав и возможностей сотрудников. И, будучи технологической компанией, мы подошли к этой проблеме, создав передовой алгоритм машинного обучения, запатентованный инструмент, предназначенный для выявления риска оттока технических специалистов. Этот инструмент учитывает различные факторы, такие как повышение заработной платы, возможности роста, уровни мотивации, местоположение, опыт и т. д. Он предоставляет бесценную информацию, которая позволяет работодателям гарантировать, что их высокопроизводительные разработчики остаются преданными и глубоко вовлеченными в свою работу и организацию.

Закончив, мы вернулись к началу и подправили алгоритм. А потом мы подправляли его снова, и снова, и снова. В сочетании с непрерывным обучением алгоритма за два месяца он достигнет около 4000 итераций. Наша цель была амбициозной: 100-процентное удержание клиентов. К июню 2023 года этот инструмент приблизился к нам очень близко, помогая нам достичь ошеломляющего уровня удержания специалистов в 90 процентов, для которых был выявлен высокий риск текучести кадров.

Выходя за рамки ИИ

Хотя наличие инструмента прогнозирования помогает заранее определить сотрудников, рискующих покинуть компанию, работа по расширению прав и возможностей сотрудников начинается там, где заканчивается ИИ. Естественно, такие факторы, как компенсация и график, имеют важное значение. Опыт показывает, что наша команда по работе с людьми играет ключевую роль в организации переговоров, которые создают рабочую среду, способствующую удержанию сотрудников.

Как? Четыре удивительных и довольно нестандартных компонента вовлеченности:

1. Разговаривать. Много: Слушайте, мы поняли: люди заняты, и никто не любит тратить час или даже пятнадцать минут на разговоры о чем-то, что не связано напрямую с непосредственной задачей. Однако глубинные интервью показали, что сотрудники ценят проактивное управление талантами, которое выходит за рамки поверхностного и углубляется в более глубокие аспекты, такие как удовлетворенность работой, карьерные ожидания и т. д. Еще более показательно то, что сотрудники сообщают, что чувствуют себя благодарными, если их руководители проявляют интерес к их личной жизни. жизни, задавая им вопросы об их семьях, хобби и других предметах, мало связанных с работой. Такой подход не только способствует открытому общению между менеджерами проектов и их командами, поощряя их к конструктивному взаимодействию, способствующему укреплению доверия и взаимопонимания, но также дает сотрудникам ощущение, что их ценят не просто как транзакционных функционеров, но и как целостных людей, которые являются частью проекта. более крупного и заботливого сообщества.
2. Никаких ярлыков. Это подводит нас ко второму выводу: остерегайтесь ярлыков. Менеджеры склонны помещать сотрудников в рамки, маркируя их в соответствии с их навыками или обязанностями. Это может сделать вашу организационную структуру чище, но рискует создать у сотрудников ощущение, что они ограничены исключительно заранее определенными ролями и не способны расти и развиваться. Хотите, чтобы сотрудники почувствовали, что нет предела? Позвольте им исследовать мир самостоятельно и полностью раскрыть свой потенциал. Как? Это подводит нас к следующему выводу.
3. Усложняйте задачу. Менеджеры часто ошибаются, полагая, что сотрудники предпочитают легкую и спокойную рабочую среду. Верно обратное: особенно в такой области, как ИТ, где сотрудники часто утомляются из-за повторяющегося характера программирования. Крайне важно вытолкнуть людей из зоны комфорта и поставить перед ними реальные и значимые задачи. Предлагая новые задания и стимулируя задачи, даже (или особенно) сложные, сотрудники с большей вероятностью обретут новое чувство энтузиазма и цели в работе.
4. Отправьте их обратно в школу. Неудивительно, что индустрия высоких технологий адаптируется и меняется быстрее, чем любая другая. Поощрение сотрудников быть в курсе последних достижений в области технологий имеет решающее значение для улучшения их навыков и индивидуального карьерного роста. Тем не менее, оно также может сыграть ключевую роль в общем успехе любой организации. Кроме того, предоставление возможностей для дальнейшего образования, сертификации и развития навыков позволяет сотрудникам оставаться на переднем крае своей области.

Смена парадигмы в удержании талантов

Вышеупомянутое — не просто набор народных советов о том, как быть вежливым со своими сотрудниками. Скорее, эти идеи представляют собой сдвиг парадигмы в том, как технологические компании решают проблему удержания талантов. На сегодняшний день технологическая индустрия систематически подошла к проблеме удержания сотрудников, сосредоточив внимание лишь на сокращении оттока сотрудников, чтобы снизить затраты, связанные с заменой членов команды. Подходы, основанные на данных, показывают, что активное создание привлекательной среды, способствующей непрерывному обучению, способствует резкому сокращению текучести кадров и созданию динамичной рабочей среды, которая дает сотрудникам возможность мыслить творчески, экспериментировать с новыми идеями и, как следствие, часто способствует значительному росту их сотрудников. организации. Но не верьте нам на слово: в 2023 году наша методология обеспечила впечатляющее снижение текучести кадров на 52 процента по сравнению с первой половиной 2022 года.

Вывод: забудьте об удержании и сосредоточьтесь на постоянном росте

Хотя легко игнорировать человеческий фактор в отрасли, посвященной строкам кода и серверам, исследования неоднократно показывают, что даже самые привлекательные компании не могут удерживать таланты более чем на несколько лет и что затраты на текучесть кадров значительны и подрывает миссию организации.

Как показывает наш эксперимент, инструменты машинного обучения могут творить чудеса, выявляя тех сотрудников, которые больше всего рискуют уволиться, и помогая работодателям активно смягчать ситуацию. Но на этом проактивный подход начинается, а не заканчивается. Сотрудники отдела кадров должны создать надежную и достойную рабочую среду, которая выходит за рамки удержания и способствует культуре постоянного роста.

Предоставлено изображение: Алекси Алмонд; Пексели; Спасибо!