Видение и намерения Юлии Бадритдиновой в качестве главы трех регионов

Стандартизация трех стран появилась на рынке для оптимизации ресурсов и повышения эффективности бизнес -процессов. Если 100 ресторанов для страны — небольшой рынок для McDonald’s, мы управляем магазином с почти 300 ресторанами после профсоюза. Моя работа состояла в том, чтобы интегрировать Украину, Чешскую Республику и Словакию на рынок, чтобы развиваться быстрее.

Культурное взаимодействие помогает безболезно пройти процесс интеграции: мы организуем неформальные встречи между коллегами из разных стран и много общаемся.

Об изменениях в ожидании глобального офиса после начала великой войны и соответствующего KPI

Ожидания стратегии никогда не меняются. Но в войне был добавлен очень важный момент — физическая безопасность людей. И это новое для всех нас. Поэтому приоритетом являются люди, а затем рост и прибыль бизнеса.

Когда мы говорим о краткосрочных задачах, приоритет для менеджеров и генерального директора -увеличить команду. По крайней мере, 40% случаев в день должны работать, чтобы работать с людьми и лучше — больше.

О выборе людей в команду

Ресторанная бизнес имеет традиционно высокую ротацию. До 50% команды в год является стандартной ситуацией.

Мы выигрываем команду на основе того же принципа, что и раньше: человеческие ценности должны рухнуть с ценностями McDonald’s. Например, действовать правильно и быть готовым к культуре службы и служить людям. Есть также определенные квалификационные ожидания. Мы ярко и готовы к развитию в команде. Но, может быть, самое главное, чтобы учиться сейчас.

Конечно, он/она должен любить McDonald’s, чтобы быть в наших ресторанах. Потому что, если вы не любите McDonald’s, как вы можете работать в компании?

Я участвую в процессе набора прямых подчиненных: это команда управления и ссылка ниже.

Если посещения ресторана изменились

Наши учреждения не работали в первые семь месяцев после начала полноценной войны. Это повлияло на количество посетителей. В этом году на 15-20% меньше, чем за тот же период 2021 года. Мы рассматриваем только клиентов открытых ресторанов, и еще 16 учреждений закрыты по соображениям безопасности.

Большинство количества посетителей упали в Одессу, Днепер, Криву Рог и других городах на востоке. Это в первую очередь из -за прозрачного воздуха. Мы уже видим тенденцию восстанавливать. Есть даже сенсация. Например, когда они открыли первый ресторан в Чернивци, Кропивнитском и других городах, в первые дни было много посетителей. Поток клиента стабилизировался с течением времени.

Об потерях в результате полноценной войны

Многие факторы влияют на участие и результаты финансов. Конечно, многие люди отпускают клиентскую базу. Из -за воздушных диапазонов наши рестораны работают меньше времени, а иногда не могут работать пять -шесть часов в день. Из -за закрытия света мы начали покупать генераторы и оборудовать их почти 85% ресторанов. Потери от войны не имеют смысла сосчитать — в целом они огромны.

Через поставщиков сети

Мы строим долгосрочные партнерские отношения и меняем редко. Нелегко стать поставщиком McDonald’s. Для компании, которая поступает с нуля, процесс может занять до трех лет.

Существует план действий в чрезвычайных ситуациях. Значительная часть наших поставщиков производит в Украине, но они являются крупными международными компаниями. Таким образом, вы можете доставлять продукты из производственных систем за пределами Украины, если это необходимо.

Например, салаты поставщиков компании для зеленых фабричных гамбургеров получили незначительный ущерб из -за враждебности. Поэтому, когда мы импортировали работу учреждений в течение некоторого времени в течение некоторого времени, работа институтов из Польши импортировалась. Теперь ваше производство в Украине работает полным. В целом, около 60% товаров и продуктов для McDonald’s производятся в Украине в стране.

О Макдональдсе в 2030 году

2030 год очень далеко. До полной войны мы запланировали за два -три года. Мы придерживаемся глобальной стратегии McDonalds и, в частности, развиваем направление курицы.

Мы также продолжаем дихитизацию — как внутри компании, так и для улучшения опыта посетителей.

К концу 2025 года все наши упаковочные материалы поступают из возобновляемого сырья и сырья, которые можно использовать повторно.

В режиме дня в качестве генерального директора и генерального директора и методов восстановления энергии

Генеральный директор — тот, кто устанавливает темп и траекторию. Так что я постоянно в движении, если не физически, тогда умственно.

Фактически, 90% моего дня заполнены встречами с членами команды, коллегами из глобального офиса или внешними заинтересованными сторонами. Когда появляется бесплатная минута, я вкладываю ее в общение с командой или в поиск новых идей и решений.

Для меня работа — это часть жизни, а жизнь — это стиль, в котором есть работа. Я работаю максимум и получаю энергию.

Тем не менее, вы должны контролировать психическое здоровье. Я в основном наполнен общением с родственниками, театром и музыкой. Я живу между Прагой и Киевом. Прага замечательная, но каждое визит в Киев — небольшой праздник и много вдохновения.

О уроках прошлого года

Максимизируйте внимание в команде. Второе — не хватает общения: чем больше, тем лучше. Каждый в организации должен понять, где и почему мы движемся. Третий состоит в том, чтобы придерживаться стратегии и быть гибким при выборе тактики.

О важности работы в McDonald’s

Служение людям — это то, что меня вдохновляет. И служить людям — главная ценность McDonald’s. Вот почему мы в дороге. McDonald’s — это постоянные изменения и конкуренцию со вчерашним днем. И это тоже обо мне.