В моем первом Руководящие роли SaaS, за которые я отвечал как интеграция, так и последующее управление продуктом. Это была среда с высокими ставками, и платформа, откровенно говоря, имела свои ограничения. Однако я быстро обнаружил то, что сейчас считаю скрытой жемчужиной этого бизнеса, секретный соус, который привел к нашему огромному успеху, несмотря на технические препятствия.
Это был не код; они были людьми. В частности, наши сотрудники не были ограничены должностными инструкциями. Они могли находить решения, работать напрямую с командой разработчиков и, самое главное, имели прямой доступ к разработчикам. Нас не посадили. Это была беспроигрышная экосистема людей, разбирающихся в технических вопросах. градусов друг от друга слышали от наших клиентов об их проблемах из первых рук. Я помню аккаунт-менеджеров(AM) и разработчики сидят на одних и тех же собраниях, вырабатывая решения в режиме реального времени.. Отсутствие разногласий было нашим самым большим конкурентным преимуществом.
Сегодня, работая в Overfuel, мы добились такого же успеха по тем же причинам. Наши команды управления и развития всегда готовы помочь. Мы не просто смотрим на точки данных; мы понимаем, какое глубокое влияние наша платформа оказывает на автодилеров, с которыми мы работаем. Но я видел и обратную сторону этой траектории, и это поучительная история, которую должен услышать каждый SaaS-лидер.
Содержание
Бункер медленно ползет
Спустя годы после этого первого успеха я стал свидетелем трансформации, которая до сих пор не дает мне покоя. После периода крупных инвестиций, профессиональные менеджеры приехал. Менеджеры среднего звена обосновались, а вместе с ними и стены. Они построили бункеры под прикрытием эффективность и процесс.
Почти сразу мы начали видеть разрушительные результаты. Гибкое общение, которое когда-то определяло нас, было заменено жесткой иерархией. Я стал ярым противником этого нового процесса и в конце концов покинул организацию, потому что увидел надпись на стене. Когда ты расставляешь приоритеты Святость главы над решение для клиентавы фактически разрушаете двигатель своего роста.
К счастью, мое руководство в Overfuel всегда поддерживало каждый из их стартапов. Мы не меняемся.
Двойная катастрофа: системный провал
Когда организация решает ликвидировать свои отделы, в частности децентрализовать управление счетами и обслуживание клиентов, это вызывает то, что я называю Двойная катастрофа. Это не просто мелкий сбой; это критический крах бизнес-модели.
отказ от CX
Во-первых, клиенты просто не могут получить нужное им решение. Когда фронтовик вынужден сказать: «Мне придется выставить билет на это», без сроков или внутренних рычагов, поддерживающих это, отношения начинают ухудшаться. Это приводит к циклу разочарований и конфликтов.
Менеджер по работе с клиентами, который когда-то был героем для клиента, превратился в посланника плохих новостей. В конце концов доверие нарушено, и список клиентов начинает исчезать.
Упадок знаний
Вторая катастрофа еще более коварна, потому что ее труднее увидеть на балансе в краткосрочной перспективе. Платформа перестает совершенствоваться, потому что знания уничтожаются. В здоровой организации сапоги на земле является основным источником инноваций. Они видят странные варианты использования, точки разногласий и «достаточно хорошие» решения, которые должны быть нативными функциями.
Если вы отделите разработчиков от этих ведущих специалистов, вы лишаете свою команду разработчиков контекста, необходимого для создания отличного программного обеспечения. В конечном итоге вы создаете функции, которые хорошо смотрятся в зале заседаний, но терпят неудачу на практике.
Сравнение культур
Чтобы визуализировать разницу между этими двумя мирами, мы можем изучить, как они ведут себя во время стандартного операционного кризиса.
| Родственная культура (лишнее топливо) | Изолированная культура |
| Контекст разработчика: Разработчики слушают ‘почему’ непосредственно от говорящего клиенту. | Обслуживание ворот: АМ должен заполнить форму из 12 полей, которые можно будет прочитать в течение двух недель. |
| Поиск неисправностей: Эти решения считаются прототипами будущих функций. | Право на участие: Решения не рекомендуются, поскольку они остановить процесс. |
| Контекст разработчика: Разработчики слушают почему непосредственно от человека, разговаривающего с клиентом. | Изоляция разработчиков: Разработчики получают билет Jira без эмоционального или делового контекста. |
| Управление: Практичный, чуткий и ориентированный на влияние дистрибьютора. | Управление: Фокус на показателях скорости и ключевых показателях эффективности для конкретного отдела. |
| Результат: Высокий уровень удержания, быстрые инновации и мотивированная рабочая сила. | Результат: Уход с товарного рынка и выгорание сотрудников. |
Вид с другой стороны телефона
Мой опыт изменил то, как я взаимодействую с миром. Каждый раз, когда я сегодня беру трубку и разговариваю с сотрудником или менеджером по работе с клиентами в другой компании, я слушаю силос.
Я могу сказать это уже через тридцать секунд после разговора с человеком, который беспомощен. Я слышу это в нерешительности в их голосах, когда я прошу индивидуальное решение, или в том, как практично, роботизированно они декламируют политику, с которой они явно не согласны. Я понимаю, что у них нет пути к разработчику и нет права голоса на совещании по продукту.
Это заставляет меня полностью переосмыслить отношения. Если человек, с которым я разговариваю, бессилен, значит, организация, в которой он работает, фундаментально разрушена. Это заставляет меня задуматься: Если они не смогут помочь мне с этой простой просьбой, как они собираются справиться с серьезным кризисом?
Почему руководство среднего звена не выполняет свою миссию
Важно понимать, что руководство среднего звена редко желает разрушить компанию. Они часто верят, что помогают. Они видят беспорядочный стиль общения и хотят его навести. Они видят, что разработчика отвлекает менеджер по работе с клиентами, и хотят «защитить свое время».
Но в SaaS это перерыв зачастую является самыми ценными пятью минутами в день разработчика. В этот момент они понимают, что создаваемая ими функция на самом деле не решает проблему дистрибьютора. Защищая разработчиков, руководство среднего звена эффективно изолирует их от реальности.
Я понял, что в тот момент, когда вы начинаете оценивать процесс создание программного обеспечения более чем влияние программное обеспечение, вы уже проиграли.
Преодоление препятствий: путь к воссоединению
Если вы обнаружите, что ваша организация движется к разрозненности, сейчас самое время действовать. Это требует радикального возврата к философии скрытых драгоценностей:
- Демократизация доступа: Предоставьте своим сотрудникам, работающим на переднем крае, место за столом. Не символическое место, а настоящее, где их обратная связь напрямую влияет на спринтерский цикл.
- Награда за перекрестное опыление: Не просто измеряйте строки кода или точки истории разработчика. Оцените их понимание бизнеса клиента.
- Убить буфер: Если основная задача менеджера — управлять потоком информации между двумя отделами, спросите себя, почему эти отделы не разговаривают друг с другом напрямую.
- Оставайтесь практичными: Как лидеры, мы должны оставаться рядом с продуктом и клиентом. В тот момент, когда мы перестанем понимать боль дистрибьютора, мы больше не сможем руководить людьми, которые ее решают.
Успех SaaS не заключается в наличии идеальной платформы с первого дня. Речь идет о создании команды, способной преодолеть разрыв между платформой и тем, что нужно клиенту.
Выводы: Идентификация вашей организации
Если вы не уверены, в каком положении находится ваш бизнес, используйте эти вопросы как лакмусовую бумажку. Будьте честны – от этого зависит здоровье вашего бизнеса.
- На передовую: Если бы сегодня вы обнаружили отличное решение, которое помогло клиенту, похвалили бы вас за изобретательность или сделали бы выговор за то, что вы вышли за рамки процесса?
- Для разработчиков: Можете ли вы назвать три главных разочарования нынешних пользователей или вы знаете только текущий уровень приоритета заявки?
- Для менеджеров: Ваши встречи больше сосредоточены на том, кому разрешено говорить с кем или как мы можем решить эту проблему?
- Руководству: Когда вы в последний раз участвовали в стандартном звонке в службу поддержки или проверке учетной записи без проведения собрания?
- Для организации: Измеряется ли расстояние между болевой точкой клиента и клавиатурой разработчика минутами или уровнями управления?
- Для клиента: Чувствует ли ваш клиент, что он работает с командой экспертов, или он кричит в корпоративную пустоту?
Ответы на эти вопросы расскажут вам все, что вам нужно знать о будущем вашего бизнеса. Не ждите огромных инвестиций в возведение стен… разрушьте их, оставайтесь с вами и расширяйте возможности своих сотрудников.
©2026 ДК Нью Медиа, ОООВсе права защищены | Раскрытие информации
Первоначально опубликовано на Martech Zone: Успех SaaS живет и умирает в трещинах между разрозненными отделами
