ПравоТех создает цифровые продукты для автоматизации бизнес-процессов и облегчения работы юристов. Там они рассматривают компанию как продукт, а каждого сотрудника рассматривают как его пользователя. Алексей Пелевин, генеральный директор и основатель «ПравоТех», объясняет: «Если сотруднику что-то не нравится, он может сформировать гипотезу, как это изменить». Традиционные компании пытаются достичь определенных целей, но им не хватает культуры изменений. Чаще всего изменения происходят, особенно когда речь идет о качестве жизни сотрудников, когда происходит критическое событие. Например, когда продажи резко падают и они начинают думать, что делать. «Нам удалось создать культуру, в которой изменения в компании происходят постоянно и инициируются самими сотрудниками, а не генеральным директором», — подчеркивает Пелевин.
Традиционные компании работают в соответствии со знакомой парадигмой, в которой важные решения, часто даже операционные, принимаются генеральным директором или владельцем. А по вертикали задачи передаются исполнителям для реализации. Но «ПравоТех» решил отойти от привычной модели управления и предоставить своим сотрудникам полную свободу выбора.
Компания представила собственную версию плоской структуры под названием «Правократия». Это культура, в которой ответственность за решения и развитие компании лежит на сотрудниках. При такой форме руководства генеральный директор не принимает решения ежедневно: все решения принимаются сотрудниками компании, а ответственность и вознаграждение распределяются между всеми членами команды. Генеральный директор сохраняет роль провидца и помогает команде увидеть направление долгосрочного развития. Но стратегию движения в этом направлении тоже определяет команда.
Как это работает на практике
Для решения конкретной задачи формируются команды; в ПравоТехе их называют «кругами». В группе обсуждается, какие ограничения стоят на пути достижения желаемой цели и формируются гипотезы, способствующие реализации поставленных задач.
Все члены команды имеют одинаковое право выражать свое мнение, критиковать, предлагать идеи и выдвигать гипотезы. Далее участники кружка выбирают наиболее эффективную, по их мнению, гипотезу и начинают ее тестирование с использованием закрепленного за компанией фреймворка. Разработанные гипотезы реализуются в виде устойчивого решения. Решение о проверке той или иной гипотезы считается принятым командой, если отсутствуют риски, которые могли бы нанести вред компании. Одновременно «ПравоТех» может проверять до 60 различных гипотез. При этом компания не боится ошибок и неподтвержденных гипотез, а рассматривает их как ценный опыт — точное указание пути, по которому не следует идти и тратить время и ресурсы.
Состав кружка небольшой. В его состав входит не более десяти человек, представляющих команды, от которых зависит решение ограничения (проблемы). Один и тот же сотрудник может принадлежать к нескольким кругам в разных ролях. В коллективе нет иерархии, а есть лидер, который отвечает за организацию работы в кругу, распределение ролей и обеспечение достижения целей. Круги также могут быть разными (отвечающими за контент, организацию мероприятий, лидогенерацию, сайт, маркетинг, технические вопросы и т. д.) и формируются для решения конкретного ограничения. Если желаемый результат достигнут, команда получает бонус, который распределяется между всеми участниками круга. Помимо премий за KPI, также поддерживаются сотрудники, занимающие активную социальную позицию в коллективе. Например, когда участник кружка выступает наставником нового сотрудника или преподавателем, повышающим навыки членов команды, участвует в решении сложных ограничений и выработке гипотез.
ПравоТех отмечает, что за несколько лет легократия продемонстрировала свою эффективность в постоянном совершенствовании компании, а также в постоянном профессиональном совершенствовании, развитии и самореализации членов команды. С введением правой демократии темпы роста доходов и количества сотрудников значительно возросли.
По мнению Натальи Липкиной, руководителя отдела развития корпоративной культуры «ПравоТех», такой рост стал возможным благодаря ценностям и принципам, которые четко сформулированы внутри компании и донесены до сотрудников. Все внутренние процессы в компании основаны на вполне конкретных ценностях и принципах, которые читаются сотрудниками и имеют конкретные характеристики на практике и не носят декларативный характер. Липкина уверяет: «Каждый из нас понимает важность действия и в большинстве случаев старается принимать решения, которые в то же время соответствуют этим ценностям и принципам».
Я хотел бы особо отметить две важные для нашей компании ценности: свободу и ответственность. Свобода вносить предложения, обсуждать, соглашаться и не соглашаться, напрямую задавать сложные вопросы, экспериментировать, совершать ошибки и менять свою роль в компании. При этом важно осознавать, что есть не только свобода все это делать, но и помнить, что каждый человек вокруг вас имеет такую же свободу и вы должны ее принять. Вторая важная ценность – ответственность. Мы предполагаем, что люди в нашей организации несут ответственность за выполнение своих обязанностей, или сообщаем, что эти обязанности могут быть невыполнены по какой-либо причине.
Липкина также упомянула четыре принципа, которые применяются в работе компании:
- Эквивалентность. В компании нет закрытых дверей, нет иерархии в обычном понимании этого слова, есть равенство в выражении идей, аргументации и голосовании по идеям. Например, при голосовании за разработку корпоративной стратегии голос генерального директора имеет точно такой же вес, как и голос разработчика из продуктовой команды.
- Одобрение. Это означает, что компания не принимает авторитарных решений без учета мнения команды, от которой зависит реализация этого решения, и тех, кого оно затронет. При этом компания не теряет времени на достижение идеального консенсуса: решение принимается, если оно не создает дополнительных рисков и не влияет на компанию.
- Фокус. Это позволяет не отвлекаться и не тратить силы, время и ресурсы на выполнение ненужных в текущий момент задач.
- Эмпиризм, позволяющий не говорить «нет» идеям и гипотезам, а проверить все на практике и посмотреть, что получится.
В совокупности вышеизложенные принципы и ценности дают ПравоТеху две важные вещи: гибкость, благодаря которой компания может очень быстро реагировать на внешние или внутренние изменения, и скорость, чтобы действовать проактивно и не реагировать на негативные события, а предвидеть их.
«Когда я впервые услышал об идее плоской структуры и самоорганизации, я не поверил в нее, но, к моему удивлению, она сработала», — говорит Кирилл Кондратенко, заместитель генерального директора «ПравоТех».
И сейчас, спустя три года, я понимаю, что эта структура стала чуть ли не ключевым фактором нашего успешного масштабирования. И это повлияло и на меня: я начал больше делегировать, доверять людям в моей команде, больше отпускать и меньше контролировать.
«Поскольку миссия компании — помогать людям получать удовольствие от своей работы, я очень рад видеть горящие глаза команд, когда им удается реализовать ту или иную гипотезу», — отмечает Пелевин. Одним из самых сложных для него было отказаться от своих идей и позволить команде самостоятельно выявить проблему, разработать гипотезы и решить ее.
Даже если вы считаете свою идею самой гениальной, важно понимать, что когда команда выдвигала свою гипотезу, даже если она на 20-30% хуже вашей, они в нее верили и была большая вероятность, что она если бы вы это реализовали, оно выше.
Что касается функции управления. Компания «ПравоТех» очень хорошо оцифрована: существуют сотни различных метрик и алгоритмов, которые самостоятельно создают еженедельную сводку компании (что хорошо, что плохо, кто лучший продавец, кто худший) и еженедельно сравнивает метрики. , ежеквартально и готовит отчеты.
«Когда я смотрю на нашу плоскую структуру, я не вижу в ней себя. Я не вижу здесь смысла SEO. Мы планируем, что к 2030 году часть функций менеджеров и руководителей (формулирование целей, дача советов) возьмет на себя искусственный интеллект и мы больше сосредоточимся на креативности», — поделился Алексей Пелевин. — К 2030 году мы хотим расширить видение с «Мы — компания» до «Вы — компания». Мы хотим устранить внешний круг – границу между нашей компанией и рынком – и сделать юристов клиентов полноценными участниками наших процессов. Кроме того, у нас уже были такие случаи, когда юристы активно участвовали в создании и развитии наших продуктов».
