Когда дело доходит до управления контентом и ресурсами маркетинговых операций, 2024 год будет сложным.

Во-первых, маркетинговые бюджеты будут подвергаться тщательному анализу (как это всегда бывает).

Исследование Gartner в 2023 году показало, что 71% директоров по маркетингу считают, что им не хватает бюджета для полной реализации своей стратегии. Новые сложности (данные, автоматизация и сбои в работе искусственного интеллекта) только усугубляют бюджетное и кадровое давление. Тем не менее, отделы маркетинга должны продолжать развиваться и расширяться, поскольку инициативы всей компании доминируют над потребностями бизнеса.

Где хруст? Что не делается?

Ну, Gartner сообщил, что 79% межфункциональных лидеров испытывают «высокое сопротивление сотрудничеству», что означает, что команды не будут работать вместе. Это сопротивление снижает на 37% «вероятность превышения целевых показателей выручки и прибыльности».

Это достаточно сложно. Но добавьте к этому сложному блюду постоянную проблему привлечения маркетинговых талантов, особенно в области контента, технологий и данных, а также искусственного интеллекта.

Потребность в нишевых навыках и нехватка талантов, усугубляемая нестабильной экономической ситуацией, создают проблемы для команд по маркетингу и контенту. Маркетинговые команды, пытающиеся разработать новые операционные модели, остро ощущают это, поскольку большинству из них не хватает времени, специальных навыков, опыта и моделей.

Как недавно сказала Шэрон Картер, вице-президент по исследованиям Gartner положи это«С появлением GenAI (генеративного искусственного интеллекта) планы директоров по маркетингу оказались на перепутье; они должны стремиться адаптироваться и перераспределять роли, иначе команды рискуют устареть».

Но как это сделать?

Являются ли частичный контент и маркетинговые услуги ответом?

Исследования CMI подтверждают эти тенденции для команд по контенту и маркетингу. Более половины (58%) B2B-контент-команд называют «недостаток ресурсов» своей ситуационной проблемой №1. Но следующие три основные задачи сосредоточены вокруг операционных процессов в рамках бизнес-функций — согласование контента с путешествием покупателя, согласование усилий по контенту в продажах и маркетинге, а также проблемы рабочего процесса / процесса утверждения контента.

Однако за последние 12 месяцев я заметил еще одну тенденцию: маркетинговые команды обходят традиционный процесс найма, чтобы соответствовать скорости изменений. Даже по мере развития брендов внутренние агентства (требуется регистрация) в качестве основной стратегии увеличились дробные или полупостоянные маркетинговые роли.

Но этот шаг не то же самое, что классический аутсорсинг агентству. Во многих случаях эти обязательства предполагают наличие определенных навыков или руководящих должностей. Такой подход дает компании возможность передавать на аутсорсинг некоторые элементы своей стратегии или предметной экспертизы, а также повышает эффективность привлечения одного или нескольких человек, а не целого агентства.

Однако этот подход предполагает, что новому лидеру фракции можно поручить четкий набор задач и что команда понимает, какие задачи следует поручить.

Тем не менее, согласно исследованию CMI, каждый четвертый маркетолог говорит, что отсутствие стратегии является одной из самых больших проблем. Это не должно вызывать удивления. Почти половина (48%) говорят, что основные члены команды были уволены или ушли в отставку в прошлом году, а половина (49%) отмечают, что у них есть новые члены команды, привыкшие к образу их бренда.

Проще говоря, привлечение фракционного лидера, такого как директор по контенту, директор по маркетингу или даже профильный эксперт, может сработать хорошо, если у вас есть существующая стратегия и процесс, необходимость заполнить временный бюджетный дефицит или должность, которая требует только Небольшое время.

Однако дробная модель бесполезна без основополагающего плана, межфункционального согласования или существующих рабочих процессов. К сожалению, без плана команда не может даже определить, что ей нужно в первую очередь.

Эти проблемы и сложности управления удаленной рабочей силой приводят к более широкой тенденции: «задачности» рабочих мест.

В эта среда, ориентированная на задачиКлассические корпоративные структуры, в которых команды владели целыми сферами ответственности, изменились. Работа разбивается на задачи или рабочие потоки, и эти области ответственности принадлежат отдельным лицам или командам.

Реализация операций с контентом — это рабочий процесс, а не повседневная работа.

Работа с клиентами за последние 10 лет научила меня многому о самых больших проблемах при создании (или перезагрузке) основополагающей операции контент-маркетинга. Работая со всеми уровнями бизнеса, от высшего руководства до специалистов по контенту, TCA (консультационное подразделение CMI) помогла уточнить ряд лучших практик (эффективные рабочие процессы, отличная командная работа и совершенство процессов) и услышала о худших (ужасное внедрение технологий, отсутствие стратегии и отсутствие управления) практически во всех отраслях и компаниях любого размера.

Общий урок всех этих взаимодействий заключается в следующем: самая сложная часть успешной стратегии контента — это управление изменениями, необходимое для внедрения в контент новых уставов команд, стандартов, процессов, рабочих процессов, измерений и координации. И ни один клиент никогда не заявлял, что он рок-звезда в управлении изменениями.

Это не значит, что команды по контенту могут сделать шаг назад и сказать: «Пока мы разбираемся со всеми этими новыми изменениями по всем бизнес-направлениям, можете ли вы просто подождать с запросами на новый контент?» Нет. Новые подходы к контенту и маркетинговым операциям должны внедряться постепенно. А поскольку перемены трудны, очень легко вернуться к старым привычкам.

Я обнаружил, что эти пять шагов способствуют улучшению оперативного подхода к контент-маркетингу:

1. Разработка стратегии/плана: Поймите текущий подход к контенту и создайте дорожную карту того, как выглядят улучшения и успех.
2. Социализация/осуществимость: Несколько команд, групп интересов или заинтересованных сторон должны согласовать предлагаемые изменения и принять их. Возможно, также потребуется рассмотреть вопросы бюджета и обучения. Создайте экономическое обоснование и обеспечьте поддержку руководства и практиков.
3. Внедрение/обучение: Суть реализации операций и, несомненно, самая сложная часть работы с новым контентом — это создание и принятие стандартов, рабочих процессов и подходов. Большинству маркетинговых команд не хватает опыта на этом этапе. И это требует высокой степени межфункционального участия, включая руководство, финансы, технологии, юристов и всех затронутых практиков.
4. Управление/расширение: После того как новые оперативные подходы пройдут «проверку под давлением», ими необходимо будет постоянно управлять. На этом этапе большинство компаний начинают видеть общие преимущества новых подходов и предпринимают шаги по расширению усилий на другие функции, типы контента, регионы или новые поэтапные подходы.
5. Измерение/планирование: По мере того, как новая основополагающая контент-стратегия достигает масштаба, применяются системы измерения. Затраты, выгоды и текущие показатели дают представление о том, как должна развиваться стратегия.

Этот пятиэтапный процесс требует широкого участия людей во всей организации, поскольку контент затрагивает очень большую часть компании. Однако многие задачи уникальны для каждого этапа и могут потребовать специализированных знаний, которые лучше всего получить за пределами компании.

Без достаточных ресурсов для этого процесса таланты теряются, а планы контент-стратегии терпят неудачу.

Подумайте об этом: даже если команда по контенту может приостановить свою повседневную деятельность, у нее, вероятно, не будет времени, опыта или ресурсов для достижения межфункционального согласования, внедрения новых моделей и рабочих процессов, а также социализации план, который может существовать только в головах его участников.

А как насчет нового облака контент-талантов?

За последние шесть месяцев я видел больше компаний, ищущих различного рода помощи.

Например, TCA уже много лет сотрудничает с командой по контенту в Hilton. Мы предоставили целостную оценку (например, стратегии) ​​глобальной контентной практики компании, изучили ресурсы команды, технологические процессы и бюджет, а также предоставили основы для развития и развития контентной стратегии.

Кроме того, мы выполнили ряд рабочих потоков, включая аудит навыков работы с контентом, оценку и оценку операций с контентом, создание документов для планирования управления изменениями, а также процесс оценки и оптимизации рабочих процессов.

Мы выступали в качестве стороннего члена команды по организации маркетинга и контента для лояльности Hilton. Но это не одна дробная роль или традиционные агентские отношения.

Мы работаем с Hilton над укреплением ее талантов в долгосрочной перспективе. В традиционном агентском обслуживании команды компаний работают по методологиям, разработанным агентством, и должны принять агентский подход, чтобы соответствовать тому, как работает агентство. Внутренняя команда никогда не владеет своим процессом и стратегией.

Такой подход «виляя хвостом» означает, что рабочие процессы, процессы и стандарты контента настолько сильны, насколько сильны отношения между клиентом и агентством. Еще больше усложняет и запутывает то, что привлечение любого нового агентства требует, чтобы процесс и кривая обучения начинались заново.

И наоборот, модель обслуживания, которую я вижу в наши дни, больше похожа на подход руководства или обучения инструкторов. Цель состоит в том, чтобы внедрить нужный нишевый навык в нужное время, чтобы помочь внутренней команде понять, как им управлять в дальнейшем.

Будь то стратегия, социализация, реализация, управление или измерение, цель состоит в том, чтобы научить компанию не только ловить рыбу, но и развиваться и адаптироваться к новым методам ловли рыбы.

По мере того как процесс переходит от стратегии к измерению и обратно, каждый цикл увеличивает внутренние сильные стороны. Цель — поддерживать, обслуживать, обучать и создавать внутреннюю команду, а не просто дополнять ее для отдельных проектов.

Как начать?

Чтобы перезагрузить или создать новую основополагающую контент-стратегию, особенно ту, которая опирается на собственные СМИ, рассмотрите следующие три практических шага:

1. Создайте редакционную коллегию или центр передового опыта. сосредоточился на операционализации контента. Даже в небольшой компании цель — собрать воедино профиль функций для выявления приоритетных потребностей, которые сделают работу с контентом более творческой, эффективной и действенной. В конечном итоге его цель – выявить приоритетные пробелы и определить проблемы.
2. Разработайте совместно созданный контент и маркетинговую дорожную карту.. Вы можете воспользоваться внешней помощью или решить сделать это самостоятельно. Цель состоит в том, чтобы проверить текущие процессы, подходы и модели на предмет соответствия определенным проблемам, определить, как выглядит успех, а затем установить приоритетные цели, которые можно «поставить под задачи» и назначить.
3. Реализуйте поставленные задачи при содействии внешних экспертов. Найдите открытую платформу или сеть талантов, которая лучше всего подойдет вашей организации. Попросите редакционную коллегию (или меньшую основную команду) использовать ее для поиска нужных талантов для правильного набора задач внутри и снаружи.

Обратите особое внимание на выявление пробелов в понимании функций. Вот актуальный пример. Меня часто спрашивают, какое и насколько масштабное генеративное решение на базе искусственного интеллекта следует приобрести компании для своих отделов по контенту и маркетингу. Чтобы оценить это, нам нужно, чтобы вы использовали реализованную или определенную кросс-функциональную и контентную операцию для тестирования сценариев использования генеративного ИИ.

Сокращение талантов в сфере контента и маркетинга, скорее всего, станет еще более выраженным по мере того, как генеративная интеграция искусственного интеллекта, автоматизация, собственные средства массовой информации, собственные данные и персонализация будут становиться приоритетом в маркетинговых стратегиях.

Сосредоточьтесь на совместной стратегии

Интеграция и кросс-функциональные возможности маркетинга имеют первостепенное значение для бизнес-стратегии. Как отметила Gartner в своих планах действий на 2024 год: «Директора по маркетингу должны помочь предприятию вступить в новую эру совместного успеха клиентов посредством убедительной и четко понятой стратегической истории».

На мой взгляд, «сотрудничество» является важной частью этого утверждения. Чтобы донести правильное сообщение нужному человеку в нужное время в 2024 году, команды по контенту и маркетингу должны применить нужные навыки для решения правильной задачи в наиболее подходящее время.

Это твоя история. Расскажи это хорошо.

ПОДБРАННЫЙ ПОХОЖИЙ КОНТЕНТ:

Изображение на обложке: Джозеф Калиновский/Институт контент-маркетинга.