Помогая клиентам подготовиться к интеграции генеративного искусственного интеллекта, я заметил кое-что интересное.
Рассмотрев варианты использования и изучив, как эта технология может повлиять на рабочий процесс в различных бизнес-функциях, я обнаружил, что генеративный ИИ не снижает требования к ресурсам. Вместо этого ИИ с большей вероятностью добавит команде новые навыки — на что у команды обычно нет времени, потому что они вкладывают так много усилий в создание контента.
Например, генеративный ИИ может составлять полезные карты тем и структурированные таксономии для существующего корпуса контента. Эти карточки чрезвычайно полезны для автоматической маркировки будущего контента и выявления пробелов в существующих категориях контента. Поскольку команда обычно не создает такую карту, интеграция ИИ не делает существующую работу более эффективной. Это просто делает возможной новую задачу.
Интеграция генеративного ИИ действительно требует новых затрат времени, что делает первоначальную задачу другой.
Поскольку добавление новых ресурсов — крайне редкий вариант, реальный вопрос, на который необходимо ответить: «Что вы собираетесь прекратить делать, чтобы начать что-то другое?»
Создание бизнес-кейса «Стоп»
Если вы когда-нибудь захотите доказать своему начальнику, что маркетинг — самая сложная вещь в компании, скажите ему, что это единственная функция, которая зависит от способности идти в неизведанное.
Представьте себе, если бы операционная стратегия финансовой группы менялась от квартала к кварталу. В течение одного квартала они используют общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP) для учета выручки. В течение следующих 90 дней мы перейдем на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО). В следующем квартале им придется перейти на новый стандарт. Как можно измерить их способность меняться?
Маркетинг и контент — это функции, построенные на основе изменений. Деятельность была и остается нестабильной. Маркетинговый успех не может идти по «правильному» пути. Оно должно исходить из нового, лучшего направления, когда старые пути заканчиваются. Именно эти пересечения делают работу маркетолога наиболее интересной.
Что-то забавное происходит в конце почти каждой консультации – после того, как группа провела день, обсуждая новую маркетинговую инициативу или последствия дорожной карты для интеграции генеративного ИИ в рабочий процесс. Кто-то (обычно тот, кто молчал, но иногда это я) говорит что-то вроде: «Хм, нам, наверное, следует сбалансировать наши ожидания с реальностью».
В комнате становится тихо. Головы кивают. Наступает осознание: это будет сложно. Реальные люди должны делать все это. Когда головы кивают, возникают неизбежные возражения:
- «Нам необходимо продолжать поддерживать отдел продаж необходимыми материалами».
- «Нам все еще нужно публиковать эти четыре информационных бюллетеня каждую неделю».
- «Нам все еще нужно обновить веб-сайт ресурсов для клиентов».
- «Нам необходимо запустить веб-сайт нового продукта в следующем квартале».
Наблюдая за этими дугами реализации снова и снова, я начинаю эти занятия – еще до того, как приступить к новой инициативе – с расспроса обо всем, что делает команда по контенту. Потом я спрашиваю, почему они все это делают, и перечисляю свои пикантные оправдания.
Ближе к концу дня, когда головы кивают по поводу ожиданий и реальности, я показываю их список и спрашиваю: «Какие из этих вещей вы можете перестать делать?» Люди смотрят друг на друга. Неловкий смех раздается, когда кто-то говорит: «Ничего из этого. Руководство хочет, чтобы мы продолжали делать все, что можем».
Экономическое обоснование, которое вам необходимо разработать, не является причиной, по которой вам следует делать что-то новое. Вот почему вам следует перестать делать старые вещи. Бизнес-кейс «Стоп» так же важен, как и бизнес-кейс «Старт».
Профессор экономики Майкл Портер, как известно, говорит: «Сущность стратегии заключается в том, чтобы решить, чего не следует делать». не делайте этого, если не решите, что собираетесь перестать делать.
Вы можете учиться у медиакомпаний
Когда дело доходит до маркетинговых стратегий, основанных на контенте, вы снова можете поучиться у медиа-компаний.
Медиакомпании понимают две важные вещи при запуске контент-продуктов: 1. Чрезвычайно сложно предсказать, что будет иметь успех у аудитории, и 2. Вы должны быть готовы остановить что-то так же легко, как вы это начали.
Подумайте о пилотном сезоне на телевидении. Крупные телевизионные сети инвестируют как минимум в одну серию с участием талантов уровня А для 12–20 шоу. Цель состоит в том, чтобы определить, реагирует ли выборочная аудитория положительно. Только около 20% пилотов когда-либо транслировались в сети.
Сегодня конкуренция за аудиторию очень жесткая. Что-то вроде телевидения со сценарием 599. сериал вышел в эфир в США в 2022 году. Из них около 150 будут отменены за год. Еще 50 или около того могут быть прибыльными в долгосрочной перспективе. Мало кто продержится более нескольких сезонов.
И никто не знает, какие из шоу станут победителями.
Медиа-компании не вкладывают миллионы долларов в то, чтобы швырнуть пресловутые спагетти в стену. Они понимают, что завтрашний мегахит может иметь неожиданное происхождение. Они исследуют, погружаются в творческие таланты и уделяют время разработке и тестированию продукта.
Это противоположно тому, как большинство компаний разрабатывают более масштабный контент или маркетинговые усилия. Слишком многие компании разрабатывают стратегии, разрабатывают идеи, сравнивают их с бюджетом и инвестируют в историю или формат, которые могут поддержать имеющиеся ресурсы.
Представьте себе, что медиакомпания разработала телешоу, основываясь на бюджете, а не на идее. Они смотрели, какие таланты впишутся в бюджет. Затем они придумают, какое шоу можно снять с помощью своих камер и технологий. Только тогда они смогли понять историю.
Такой подход не дает возможности нанести удар.
Что еще более важно, шоу созданы так, чтобы их можно было легко начинать и заканчивать.
Сравните это с повседневным сценарием в современном мире продуктового маркетинга.
Недавно директор по маркетингу крупной технологической компании рассказал мне, что они решили добавить новую контент-платформу. Они искали рекомендации по технологиям создания своего контента, включая тему и соответствующие сообщения в блоге. Им нужен был искусственный интеллект, чтобы управлять этим, поскольку контент-платформа добавила бы еще одну ответственность к и без того занятой команде.
Я спросил его об их 10-летнем блоге, трафик которого снижается, результаты поиска и редакционное качество снижаются. Я спросил, почему они пошли дальше и добавили эту новую вещь.
Директор по маркетингу объяснил: «Пока моя команда создает контент для этой платформы, группа по формированию спроса сама управляет платформой и хочет сохранить свою платформу. Вот почему мы должны поддерживать обоих».
Вы видите, что эта история не закончится хорошо.
Лишь немногие компании имеют ресурсы или чековые книжки для разработки нескольких платформ для блогов или создания неограниченного количества контента. Но бренды могут создавать и выпускать контент-продукты.
Но для этого вам нужно задать вопросы получше: «Действительно ли нам нужно внедрить этот новый хаб или ресурсный центр в нашу корпоративную систему CMS перед запуском и тестированием прототипа?» Или «Какая деятельность даст результаты, которые, если она закончится?» завтра никто этого не заметит?» «Можем ли мы перенаправить творческий талант на что-то классное и инновационное вместо того, чтобы продавать больше инфографики?» Или «Как мы можем использовать лучший и более эффективный подход производственной студии к тестированию историй, разработке форматов и вовлеченность аудитории?»
Никто не виноват, если история, платформа или формат больше не находят отклика у аудитории (или вообще не находят отклика). Как однажды сказал капитан Жан-Люк Пикард в «Звездном пути: Следующее поколение»: «Невозможно совершать ошибки и при этом проигрывать». Это не слабость. Такова жизнь.»
Почему бы не дать себе и своей команде свободу делать то, что не работает?
Что вы остановите в новом году?
В новом году вас, скорее всего, попросят — или возьмут на себя — выяснить, как включить генеративный искусственный интеллект в ваш маркетинг. Я настоятельно советую вам не рассматривать это как возможность проверить, насколько больше вы можете сделать, используя то, что уже делаете.
Вместо этого ищите способы использования генеративного ИИ для создания чего-то нового, построения более эффективного процесса, добавления исследовательских возможностей или поручите члену виртуальной команды создавать производный контент. Почти во всех этих сценариях вам потребуется больше времени, больше ресурсов и других навыков. Это фантастично. Но прежде чем добавлять эти вещи в свою существующую тарелку, просто подумайте, что вы собираетесь ПЕРЕСТАТЬ делать.
Это твоя история. Скажи это хорошо.
ПОДБРАННЫЙ ПОХОЖИЙ КОНТЕНТ:
Изображение на обложке: Джозеф Калиновский/Институт контент-маркетинга.
