Сменить усталость. Это вещь.
Моя хорошая подруга и замечательный консультант Дженни Мэджик написала вся книга по теме.
Несомненно, за последние 12 месяцев меньше компаний работали над инновационными или постепенными маркетинговыми изменениями. Я видел это. Технологические компании это увидели. Консалтинговые фирмы это заметили. Число новых активных проектов инновационных маркетинговых изменений стало меньше, а расстояние между ними было меньше, чем когда-либо за последнее время.
Мой друг, директор по маркетингу крупной технологической компании, называет это «поглощением изменений». Он использует этот термин для обозначения настоящего цунами перемен, с которым столкнулись все предприятия после пандемии. Но, что касается маркетинга, в нем упоминаются проекты цифрового маркетинга и преобразования качества обслуживания клиентов, инициативы по совместной работе на дому, платные медиа и социальные стратегии, а также онлайн-мероприятия. Он говорит, что бизнес-лидеры просто пытаются освоить все те технологии, новых сотрудников и изменения в процессах, которые вызвала пандемия.
Но вот в чем дело. Все эти изменения, включая цифровую трансформацию, новые системы совместной работы и предстоящую интеграцию искусственного интеллекта, по-прежнему сдерживаются, поскольку многие компании до сих пор не разработали свою контент-стратегию.
И я вижу, что необходимость в постепенных изменениях возвращается.
Содержание
Проекты контент-стратегии по-прежнему не самые привлекательные
Несмотря на готовность к изменениям, я снова и снова вижу одну проблему в компаниях, как больших, так и малых: улучшения в контент-стратегии не могут достаточно воодушевить людей, чтобы мотивировать их на большие изменения, которые им потребуются.
Когда контент-стратегия компании неоптимальна, но не настолько нарушена, чтобы подорвать успех, ожидаемая боль от изменений ощущается сильнее, чем боль, которая может (или не может) возникнуть, если ничего не изменится.
Это Уловка-22. Никто не хочет отказываться от существующего подхода к контент-стратегии. Почему? Потому что так это работало годами. Люди задаются вопросом, окажется ли какое-либо новое изобретение таким же удивительным, как обещано.
Неизбежно компании изо всех сил пытаются реализовать более совершенную контент-стратегию, потому что она рискует потерпеть неудачу. С другой стороны, они не дают себе возможности внести изменения, которые могли бы привести к замечательным результатам.
Десять лет назад лидер маркетинга Сет Годин написал эти слова о делать что-то постепенно лучше:
«Если вы определяете успех как приближение к мифическому совершенству, общепринятому стандарту, стать выдающимся становится чрезвычайно сложно. Особенно, если сфера конкурентоспособна. Невозможно получить еще круглее.
Сегодня — почти несмотря на инновации в области искусственного интеллекта — я вижу, что подходы к контенту и маркетингу зашли в тупик больше, чем когда-либо. Да, маркетологи пытались инициировать большие изменения в результате пандемии, и некоторые из них сработали, а некоторые нет. Но теперь команды прилагают больше усилий для каждого дополнительного улучшения.
Новые подходы обеспечивают столь необходимую встряску. Но вы не можете продавать их таким образом, чтобы обещать тот «большой рост эффективности и производительности», который все еще пытаются освоить четыре года спустя. Скорее, представьте их как новое окно в то, что возможно.
Продавать перемены сложно, когда дела «не так уж плохи»
Недавно я помог клиенту проверить процесс разработки маркетингового контента и обнаружил, что команда, занимающаяся контентом, страдает. Несмотря на внедрение «новой крутой системы совместного рабочего процесса в 2021 году», разрозненные продуктовые группы по-прежнему удерживали весь маркетинговый бюджет. Таким образом, команда по контенту не могла контролировать запросы на контент. А поскольку система рабочих процессов была реализована с использованием того же процесса, который работал до пандемии, продуктовым группам по-прежнему не хватало понимания запросов других команд. Они часто просили добавить новый контент, не осознавая, что что-то подобное уже существует.
Мы обсудили, как новый подход к созданию контента может помочь создать новые возможности для анализа и измерения. Мы бы добавили этап совместного планирования контента в первоначальный процесс разработки.
К сожалению, многие продуктовые команды рассматривали обещание эффективности как постепенное улучшение работающей модели. Они сопротивлялись добавлению «еще одного шага» в процесс создания контента.
Для них было проще ничего не менять, чем изменить способ работы ради возможного улучшения команды, занимающейся контентом (и, следовательно, бизнеса).
Ничего не изменилось. Что случилось?
Ну, ничего. Никого не уволили. Никаких массовых сбоев не произошло. Разработка контента продолжала идти неэффективно и без повышения качества или производительности контента.
Но продолжающийся стресс и тяжелая работа казались коварными. Как долго члены команды по контенту будут оставаться воодушевленными и заинтересованными, прежде чем начнут штамповать фрагменты, соответствующие запросу, но не продвинутся дальше? И что еще хуже, компания не смогла по-новому взглянуть на то, насколько лучше могут быть вещи (включая контент и удовлетворенность сотрудников).
Большинство людей делают что-то, основываясь на том, что, по вашему мнению, вы знаете сегодня. Но что, если вы ошибаетесь? Что, если вы нашли время протестировать что-то новое, даже если это изменение вызвало временный дискомфорт? Единственный способ узнать, может ли что-то работать лучше, — это попробовать что-то другое.
Никакие изменения ни к чему не приведут
Я знаю, что идея создания новых контент-стратегий и процессов кажется эзотерической. Иногда даже высказанное предложение вызывает раздражение. Люди смотрят на эти разговоры с подозрением, основываясь на своем опыте разочаровывающих дискуссий о ценности бренда, которые не сдвинули с мертвой точки.
Но ничего нового редко приводит к успеху.
Я знаю крупную B2B-компанию, глобальная маркетинговая команда которой создала невероятные впечатления для клиентов, партнеров и даже потенциальных сотрудников. Однако за последние 10 лет постоянные капли и монотонность неделания ничего нового привели команду к тому, что она практически ничего не делала. Они отправляют только фирменные электронные письма, созданные агентством, просматривают и распространяют внутренние рекламные листы, созданные командой дизайнеров, создают контент, посвященный устойчивым практикам компании, и обеспечивают правильное использование логотипа в пресс-релизах командой по связям с общественностью.
Стоит ли удивляться, что большая часть этой команды оказалась в результате недавних массовых увольнений в компании — во всех этих событиях виноват (да, как вы уже догадались) генеративный искусственный интеллект. Все, что они делали, казалось легко заменяемым.
Что делать, если продавать сдачу сложно? Время от времени переворачивайте карты. Примите новый взгляд на то, что нужно, чтобы дифференцировать ваш бизнес.
Вот несколько идей.
Расскажите историю перемен, как в Южном Парке
Мэтт Стоун и Трей Паркер, создатели популярного сериала «Южный парк», владеют умной техникой рассказывания историй, которые удерживают внимание людей, создавая напряжение и ощущение, что результат действительно имеет значение. Техника кажется удивительно простым: Когда они пишут последовательность, они после всех фраз «а потом» добавляют «но», которое переходит в «поэтому». Это меняет природу сценария.
Что, если вы создадите новый способ доставки контента командам продаж посредством обучающих мероприятий, а не через систему управления цифровыми активами (DAM)? Это может быть даже менее эффективно, но может дать командам продаж новый взгляд на то, как улучшить качество продаж.
Объясните проект, используя фразы «но» и «поэтому», например: «Вы хотите предоставлять своим клиентам наиболее актуальный и актуальный контент. Но его поиск требует многократного поиска в запутанных файловых системах. Поэтому, к тому времени, как вы обратитесь к потенциальному клиенту, он уже уйдет. Разве не имело бы смысл попробовать другой путь?»
Даже если вы не попробуете этот совет со своими коллегами, поэкспериментируйте с ним в своих рассказах. Вы будете удивлены, насколько это активизирует вашу работу.
Сделай что-нибудь новое, потому что не знаешь как
Даже когда команды говорят, что они открыты для изменений в управлении контентом, его распространении, структурированном контенте или контент-платформах, я слышу следующее: «Но мы не знаем, как это сделать».
Как ни странно, эти ответы обычно исходят не от специалистов по контенту, а от высшего руководства. Их нежелание принять принципиально новый подход происходит потому, что организация его не понимает. К сожалению, «не знать как» эквивалентно «мы не можем этого сделать».
В конечном счете, вам нужно смириться только с одним изменением — вашим желанием стремиться к чему-то новому и пробовать его.
По мере того, как вы используете бизнес-мощь контент-маркетинга, качества обслуживания клиентов и расширения точек соприкосновения с клиентами, поймите, что все эти цели зависят от вашей способности создавать новое.
Новое что?
Новые способы привлечения аудитории. Новые истории, которые тронут их и завоюют их доверие. Новые причины для них снова взаимодействовать с вами. Новое всё.
У вас есть возможность разрабатывать эти новые карты. Это выбор. Вы можете продолжать ремонтировать только те вещи, которые находятся в таком плохом состоянии, что подлежат сносу. Или вы можете поискать вещи, которые могли бы быть лучше, и попробовать сделать это по-новому.
Вы можете потерпеть неудачу. Или нет. В любом случае, у вас появится новый взгляд на то, что попробовать дальше.
Это твоя история. Расскажи это хорошо.
Обновлено из статьи за август 2022 г.
ПОДБРАННЫЙ ПОХОЖИЙ КОНТЕНТ:
Изображение на обложке: Джозеф Калиновский/Институт контент-маркетинга.
