Практически все статьи я начинаю с одинаковой точностью: Я не разработчик. И это не попытка снять с себя ответственность. Это важная основа.

Я руководитель маркетингового офиса. Я работаю на стыке стратегии, процессов, людей и бизнес-реальности. В маркетинге и IT мы говорим о разных профессиях, но описываем очень похожие проблемы: наследование, фрагментация, ручные костыли, неявные интерфейсы, повышение сложности и снижение управляемости.

Ниже вы не найдете пересказа отчетов аналитических агентств (хотя я изучал не один), а не прогноз «насколько хорошо все пройдет». Это попытка понять где именно ломаются при реализации современные представления о маркетинге как системе – и почему бизнес зачастую к этому не готов.

Буду рад, если вы в комментариях поспорите, дополните или подчеркнете слабые места – именно поэтому я пишу здесь.

Маркетинг больше не является «набором каналов»

Исторически маркетинг внутри компаний рассматривался как комплекс мероприятий:

• реклама,

• содержание,

• связи с общественностью,

• SEO,

• социальные сети,

• события.

Каждый канал жил своей жизнью, со своими KPI, бюджетом и специалистами. Это было не идеально, но работал в несложных условиях.

Сегодня ситуация изменилась. Маркетинг все больше похож на распределенная система:

• с разными источниками данных,

• перекрестные процессы

• зависимости продукта, ИТ, юриспруденция, данные, финансы,

• и пользователь, который взаимодействует не с «каналом», а с системой в целом.

На бумаге идея кажется логичной. На практике именно здесь и начинаются неудачи.

Неудача №1. «Маркетинг как система» конфликтует с организационной структурой

Чтобы маркетинг действительно работал как система, вам необходимо:

• сквозной процесс

• унифицированные контуры данных,

• общие цели,

• согласованные приоритеты.

Но в большинстве компаний организационная структура остается функциональный:

• SEO отдельно,

• производительность отдельно,

• отметить отдельно,

• CRM отдельно,

• производится отдельно.

Итак, система есть, но нет контроля системы. Каждый оптимизирует свое пространство, зачастую в ущерб общему результату.

Это очень похоже на ситуацию, когда:

• Каждый сервис в микросервисной архитектуре оптимизируется отдельно.

• но никто не несет ответственности за сквозное поведение системы.

Неудача №2. Они хотят «управлять» доверием, но не могут его формализовать (TrustOps).

Интересна идея управления доверием как процессом: репутационные риски, прозрачность, этика, последовательность коммуникаций.

Проблема в том, что:

• доверие трудно измерить,

• сложно привязать его к конкретному владельцу,

• он живет на стыке маркетинга, продуктов, поддержки, связей с общественностью и права.

В результате компании имеют:

• презентации на доверии,

• комитеты по репутации,

• контрольные списки и регламенты,

Но нет исполняемой моделикак интегрировать это в повседневную работу команд.

Как и в инженерных системах, утверждение надежности без архитектуры надежности не работает.

Неудача №3. ИИ меняет структуру быстрее, чем компании меняют роли

К ИИ в маркетинге часто подходят на уровне инструментов: генерация контента, автоматизация, анализ.

На практике ИИ развивается структура работы:

• требования к данным,

• скорость принятия решений,

• роли специалистов,

• пределы ответственности.

Но организационные структуры и роли остаются прежними. Людей просто «добавляют в другой инструмент».

Это создает типичный эффект:

• сложность возрастает,

• увеличивается количество точек отказа,

• и управляемость падает.

Очень знакомая история для тех, кто видел, как новый слой абстракции аккуратно накладывается поверх старого наследия — без рефакторинга базы.

Неудача №4. Каналы меняются быстрее, чем KPI

Каналы коммуникации с клиентом постоянно развиваются:

Но KPI часто остаются:

• сосредоточено на канале,

• исторический,

• связаны с бюджетами, а не с поведением пользователей.

В результате команды оптимизируют метрики, которые плохо отражают реальный путь пользователя.

Это похоже на ситуацию, когда система измеряется отдельными компонентами, а не сквозной задержкой или частотой ошибок.

Проблема №5. Мартек как наследие, а не платформа

Теоретически маркетинговая технология должна:

• упростить работу,

• сократить ручной труд,

• обеспечить прозрачность.

На практике во многих компаниях мартека трансформируется в:

• плохо интегрированный набор инструментов,

• с ручной передачей данных,

• с неочевидными зависимостями,

• с ограниченным пониманием того, «что от чего зависит».

Маркетинговый долг здесь очень похож на технический долг:

• сначала ускориться

• потом все начинает тормозить.

Почему важно это признать?

Проблема не в маркетологах или «неумелом менеджменте». Проблема в том, что увеличился уровень сложности системыи методы контроля зачастую остаются прежними.

Маркетинг больше не является набором задач. Это стало системой – со всеми вытекающими:

• архитектурные решения,

• компромиссы,

• долг,

• ограничения.

И пока компании не начнут смотреть на вещи таким образом, разрыв между красивыми концепциями и реальной работой будет только увеличиваться.

Вместо выхода

Я не притворяюсь, что знаю, «что правильно». Но чем больше я смотрю на маркетинг изнутри и разговариваю с инженерами и техническими лидерами, тем яснее становится одно:

• Сегодня маркетинг терпит неудачу не потому, что содержит плохие идеи, а потому, что хорошие идеи реализуются без учета системных ограничений.

Я буду рад обсудить в комментариях, где, по вашему опыту, эта аналогия работает, а где я ошибаюсь.