Раджу Нарисетти не был уверен в том, как он себя поведет, когда возглавит глобальное издательское дело McKinsey & Company в 2020 году.

«Честно говоря, я подумал: «Через год это может стать катастрофой». «Я мог бы остаться безработным, потому что не знаю, как это сделать (издание B2B)», — вспоминает он.

Но именно это сомнение побудило его согласиться на эту работу. Раджу объясняет: «Когда я интересуюсь (любой) новой ролью, это происходит в результате ответа на довольно простой вопрос: «Когда я в последний раз делал что-то впервые?»»

Он использует этот ответ как фильтр для принятия решения о следующем шаге в своей карьере. Эта философия сделала его 30-летнее резюме авторитетным в мире средств массовой информации. Раджу возглавлял цифровую сеть The Wall Street Journal, где он также в течение многих лет занимал различные редакционные должности и помогал создавать цифровые издания Wall Street Journal для Европы и Азии. Он был главным редактором газеты Washington Post. Он был старшим вице-президентом по развитию и стратегии в News Corp. и генеральный директор Gizmodo Media Group, в которую входили такие компании, как Gizmodo, Jezebel, Deadspin и Lifehacker. В 2018 году он стал профессором Школы журналистики Колумбийского университета. В январе 2020 года он перешёл в McKinsey, где работает и по сей день.

За время его работы команда McKinsey предоставила отмеченный наградами контент в расширенных форматах для растущей нишевой и широкой аудитории. Но Раджу на этом не остановился. Он обязывает своих сотрудников сосредоточиться на будущем контента, аудитории и многом другом. Эта работа и видение привели к тому, что Раджу был назначен Контент-маркетолог года Финалист.

Ориентация на аудиторию, а не на монетизацию

Раджу присоединился к McKinsey & Company, чтобы возглавить команду из 57 человек, большинство из которых проработали там от 10 до 20 лет. «Это означало, что я мог многому у них научиться, чувствуя при этом, что мне есть чему научить людей. «Это был действительно отличный способ подумать об этой роли», — говорит он.

И в отличие от многих своих недавних работ в СМИ, Раджу не приходилось думать о монетизации глазных яблок. McKinsey не продает рекламу и свою базу данных. Весь его контент бесплатен, а для чтения некоторых его контент-ресурсов вообще требуется регистрация.

«Мои мысли о том, как расширить свою аудиторию, стали намного яснее и интереснее», — говорит Раджу. «Мы должны найти причины, по которым кто-то захочет отказаться от New York Times и прочитать McKinsey. о той же бизнес-проблеме».

Издательская деятельность McKinsey началась в 1964 году с публикации The McKinsey Quarterly, которая продолжается и по сей день. Как создатель контента, посвященного интеллектуальному лидерству, McKinsey развивалась по мере того, как демократизация онлайн-контента привела, по-видимому, к тому, что каждая компания и бизнес-лидер опубликовали «Интеллектуальное лидерство».

Сегодняшнее идейное лидерство McKinsey по-прежнему включает в себя хорошие идеи, как и другие, но это происходит с точки зрения аудитории: контент должен помогать им в их собственном путешествии.

«На самом деле наша аудитория находится в окопах крупных компаний, пытающихся решить проблемы. Вы должны увидеть применимость того, что мы говорим [about] их проблема. Есть надежда, что они скажут: «Знаете что?» McKinsey кажется довольно умным, интересным и привлекательным в этом отношении. Позвольте мне связаться с ними, чтобы узнать, смогут ли они решить мою проблему советом», — говорит он.

Хотя McKinsey не рассматривает издательское дело как прямой инструмент привлечения потенциальных клиентов, они связывают издательские приоритеты с бизнес-приоритетами. «Речь идет больше о повествовании, о повествовании, а не об активном поощрении читателя стать покупателем», — говорит Раджу.

Расширение издательской команды и расширение каналов.

Около 16 лет назад McKinsey.com стал основным средством распространения контента. Консалтинговая фирма также привлекла целевую аудиторию по электронной почте. Подписчики могут выбирать из 50 вариантов, разделенных на две большие категории: оповещения и курируемые информационные бюллетени.

Социальные каналы McKinsey привлекают 6 миллионов подписчиков, в основном через LinkedIn, но к ним также относятся X, Instagram, YouTube и Facebook. Подкаст McKinsey — это ее флагманский аудиоконтент, но компания также публикует 29 других подкастов, посвященных отдельным темам. Группа по контенту также публикует отчеты и иногда печатную документацию, сопровождающую эти тома.

«Все создается собственными силами», — говорит Раджу.

Раджу был под номером 58, когда он присоединился к издательской группе, в которую также входили около 30 сотрудников, работающих по долгосрочным контрактам. Однако из-за спроса на контент на всех этих платформах команде пришлось вырасти.

Сегодня издательская команда насчитывает 90 сотрудников по всему миру. Около двух третей включают традиционные роли – редакторы, копировальный отдел, редакционное производство и веб-производство, которое управляет всеми цифровыми платформами McKinsey.

Остальные 30 сотрудников занимают две новые команды, созданные Раджу. Команда Visual Storytelling состоит примерно из 15 человек, которые создают отмеченные наградами проекты, графику и интерактивный контент.

Еще 15 человек работают в команде по развитию аудитории и инновациям. Решение Раджу привлечь эту команду особенно интересно, учитывая давнюю внешнюю репутацию McKinsey как поставщика высококачественного контента.

Консалтинговая фирма обычно рассматривает контент как важный генератор рентабельности инвестиций, даже если он не предназначен для сбора потенциальных клиентов или продажи услуг. McKinsey также настолько верит в ценность контента, что использует создание новых знаний в качестве показателя при оценке развития сотрудников консалтинга.

Видение современного преимущества McKinsey

Раджу недоволен существующим положением вещей, хотя издательская деятельность в McKinsey идет хорошо. Его внимание сосредоточено на будущем и на понимании дальнейших характеристик потребителей их контента. «Нам важно не думать о монолитной аудитории… Если компания заинтересована в выходе в мир технологий, как мы узнаем, кто они вообще такие? Как мы измеряем то, что они с нами делают и как мы с ними взаимодействуем», — объясняет Раджу.

Таким образом, относительно новая команда по работе с аудиторией и инновациями обладает маркетинговым мышлением, позволяющим понимать аудиторию, вовлекать ее и привлекать новую аудиторию. Что касается инноваций, они работают над тем, чтобы сделать McKinsey лучшим выбором аудитории для контента на те же темы, которые могут освещать другие издатели.

Раджу считает, что в эпоху контента полагаться исключительно на новую идею как на конкурентное преимущество не является устойчивой стратегией. Однако если команда добавит интересный слой McKinsey к уже интересной идее, они смогут создать интересный и необычный контент. «Тогда у нас есть небольшое преимущество», — говорит он.

Эта стратегия часто позволяет McKinsey обойти своих конкурентов по контенту. Раджу объясняет: «Люди могут попробовать множество продуктов, но они часто начинают с McKinsey и часто заканчивают McKinsey».

И именно поэтому Раджу целый год оставался в роли, которая, как он когда-то боялся, может не продержаться долго.

БОЛЬШЕ ПРИМЕРОВ ФИНАЛИСТОВ CONTENT MARKETING AWARD 2023

Изображение на обложке: Джозеф Калиновский/Институт контент-маркетинга.