Я вижу одну ошибку, которая снова и снова соблюдает маркетинговую стратегию: создание маркетинговых команд в качестве внутренних учреждений, которые обслуживают межфункциональные «клиенты» в других отделах.
Это проблема, потому что это обычно приводит к реактивным, отключенным усилиям — даже в эпоху сложного ИИ, автоматизации, данных и маркетинговой аналитики.
Иногда маркетинговые команды пытаются включить стратегическое приоритетное планирование. Тем не менее, эти встречи, как правило, сорваны со стороны внутренних заинтересованных сторон, которые хотят диктовать, какие темы или активы для расстановки приоритетов.
В результате маркетинговый календарь становится хаотичным, олицетворяемым набором списков дел, подпитываемым специальными запросами от нескольких команд.
Маркетинговая команда превращается в производственный магазин-выкачивая активы, как высокоскоростный принтер-без четкого стратегического направления.
Результат? Люди сжигают, ROI остается неясным, и предприятия задаются вопросом, почему их маркетинг не перемещает иглу.
Итак, когда наступает неизбежная перезагрузка маркетинговой стратегии (и она всегда приходит), как вы можете согласовать новый подход с ожиданиями внутренних заинтересованных сторон?
Ответ прост: перестаньте думать об этих людях как о клиентах. Я объясняю лучший подход в видео выше и более подробно в статье ниже.
Содержание
Внутренние команды не клиенты
Маркетологи часто рассматривают внутренние команды (продажи, маркетинг продуктов, PR, ИТ, исполнительное руководство и т. Д.). Но спросите кого -нибудь о вашей маркетинговой команде, считают ли они себя заинтересованными сторонами в области продаж, технологий или корпоративных коммуникаций, и вы, вероятно, услышите: «О, нет, они наш клиенты.»
Это мышление является корнем проблемы, потому что оно позиционирует маркетинговые команды как поставщиков услуг, а не стратегических партнеров.
Однажды я работал с глобальной компанией по производству технологий предприятия, чья маркетинговая команда существовала исключительно для выполнения запросов маркетинга продукта о лидерстве мысли, обеспечения продаж и веб -копии.
Но маркетинг продукта считал лидерство за мысли как односторонние и тематические исследования продукта, а не повествования, ориентированные на понимание, которые будут обучать и вдохновлять покупателей.
Руководители считали, что продажи обеспечиваются как лучшие палубы шага и тематические исследования. Все заинтересованные стороны думали о веб -копии как словах, которые объясняют все, что компания делает в мучительных технических деталях.
Результат? Маркетинговая команда покорно выступила. Внутренние заинтересованные стороны любили контент. Фактические клиенты? Не так много.
Как перейти от поставщика услуг к стратегическому лидеру
Маркетинговые команды добиваются успеха, когда они перемещаются (или могут перейти) от создателей по требованию на стратегические оркестраторы голоса бренда.
Это изменение часто требует полной корректировки мышления компании. Люди перестают думать о маркетинге с точки зрения исполнения и начинают думать о том, как это может привести к росту наряду с другими бизнес -функциями.
Внутренние команды — заинтересованные стороны — инвесторыне клиенты. Они предоставляют критическое понимание, направление и помощь, но не должны диктовать повестку дня маркетинга. Наиболее успешные предприятия рассматривают маркетинговую команду как к активу, который для развития, управляемой, оптимизированной и использования для роста бизнеса.
Современный маркетинг требует специализированного опыта, включая глубокую команду аналитики данных, поведенческой психологии, технологий, рассказывания историй, доходов и принятия решений в реальном времени.
Тем не менее, слишком много организаций относятся к маркетинговым командам, как к поставщикам реактивных услуг, а не к стратегическим архитекторам. Итак, чего не хватает?
Эти основные элементы отличают сложные маркетинговые команды в 2025 году:
Инвестирование в маркетинговые операции (отсутствующий стратегический уровень)
Ключевым сдвигом в 2025 году является рост (или, возможно, перерождение) более интегрированной роли для маркетинговых операций, структурированной дисциплины, которая оптимизирует создание маркетинга, производство, измерение и распространение.
В течение последнего десятилетия многие маркетинговые команды пытались привлечь процессы Agile Development на свои маркетинговые операции, надеясь повторить успех, наблюдаемый при разработке программного обеспечения.
СПОЙЛЕР: Он не сработал так хорошо.
Итерационные петли маркетинга редко приносят простой правый или заданный результат. В отличие от кодирования, которое либо компилирует, либо сбои, маркетинговый успех разворачивается с течением времени. Agile превращается в движение быстрее — приоритет скорости по сравнению с стратегией и итерацией над творческим пониманием. Команды ломают больше вещей, но не тратите время на то, чтобы учиться или адаптироваться так, чтобы это обядело разрыв.
Я вижу более успешные команды, охватывающие структурированный, но не жесткий подход. Они возрождают маркетинговые операции с преднамеренными рабочими процессами, интегрированными инструментами, маркетинговыми платформами аналитики и генеративными системами управления AI-управлением для обеспечения плавных процессов и однозначной приписывания усилий к результатам бизнеса.
Смешивание ИИ-управляемых идей с человеческой мудростью
ИИ и автоматизация в настоящее время являются центральными в маркетинге, предоставляя данные, основанные на данных, которые предсказывают интересы аудитории и выявляют возможности высокой стоимости.
Но вот в чем дело — ваша организация не единственная, использующая ИИ. Думать, что ИИ дает вам конкурентное преимущество сегодня, похоже, что ваша команда была единственной с персональными компьютерами в 1990 -х годах.
ИИ — это инструмент — не отличитель или замена для людей, которые его используют.
Самые Saveving Marketing Teams смешают машинный интеллект с человеческим суждением. Они используют скорость и масштабирование ИИ, полагаясь на человеческий эмоциональный интеллект и творчество, чтобы создать подлинные, резонансные истории. Другими словами, они используют ИИ, чтобы сместить свое внимание с обычной исполнения на высокоценную стратегическую работу.
Охватывает новые каналы и средства массовой информации
В 2025 году маркетологи не просто стюарды на бренде — они футуристы, математики и безумные ученые катились в одну. Они должны предсказать, где будет аудитория, прежде чем они попадут туда, анализируют паттерны данных, такие как торговцы Уолл -стрит, и экспериментировать с новыми форматами, такими как химики в лаборатории. Успешные контент и маркетинговые команды не просто реагируют на изменения; Они ожидают и архитеют это.
Это означает, что активно охватывает новые каналы, такие как пользовательские модели обучения ИИ, захватывающий опыт, оптимизация голосового поиска, видео с короткой формой, интерактивный микроконтент и даже дополненную реальность.
Этот уровень адаптивности требует нечто большее, чем ловкость — он требует стратегических инвестиций в экспертизу команд, удержание талантов и разработанную структуру, которая обеспечивает быстрые эксперименты, обеспечивая при этом согласованность на разных платформах.
Эти возможности с высоким уровнем квалификации определяют современные маркетинговые команды. Но они не объясняют, как поднять маркетинг, помимо того, что он «отдел обслуживания» (или, как сказал один из директоров по маркетингу, я знаю, «Департамент слов и картин»).
Согласовать инвесторов заинтересованных сторон в маркетинговой стратегии
Одна из главных причин, по которым маркетинговые команды борются за влияние, заключается в том, что они рассматриваются как Doersне мыслителиПолем Исполнители C-Suite приобретают большое стратегическое мышление или передают его агентству.
Немногие компании дают своим маркетинговым командам пространство для развития стратегических и творческих мышц. Затем они задаются вопросом, почему маркетинг не более стратегический или креативный. Исполнители помещают маркетинговую команду в коробку, а затем задаются вопросом, почему маркетинг не может думать за его пределами.
Это не только проблема восприятия — это также структурная. Если исполнительное руководство не рассмотрит, как маркетинг позиционируется в бизнесе, все усилия по его изменению — это просто театр.
Даже если готовность Для изменения существует, переход от восприятия маркетинга в качестве заказателей к стратегическим лидерам не происходит пассивно. Это требует фундаментального сброса в том, как маркетинговые команды взаимодействуют с внутренними заинтересованными сторонами.
Вместо того, чтобы относиться к ним как к клиентам, чтобы удовлетворить, лидеры маркетинга должны позиционировать эти заинтересованные стороны как инвесторы — Партнерство с реальной долю в успехе маркетинга.
Вот как.
Сегментируйте ваши заинтересованные стороны-инвесторы
Не все заинтересованные стороны несут один и тот же вес или мотивы. Понимание ключевых игроков в вашей организации позволяет вам адаптировать ваш подход, создавать альянсы и предвидеть сопротивление, прежде чем он замедляет вас.
- Влиятельные лица Держите политический капитал или контролируйте бюджет, но они не могут быть непосредственно вовлечены в маркетинг. Они могут создавать или нарушать ваши инициативы, поэтому выигрыш их имеет решающее значение — даже если они не заботятся о самом маркетинге.
- Чемпионы Ваши внутренние защитники — те, кто уже верит в стратегическую ценность маркетинга. Они часто первые последователи новых подходов и могут помочь евангелизировать ваше видение по всей компании.
- Хулители сопротивляйтесь изменениям либо потому, что они ничего не видят в этом для них, либо потому, что они боятся терять контроль. Некоторые будут вокальными, в то время как другие просто отключатся. Ключ в том, чтобы понять их основные проблемы и решить их в лоб.
- Лица, принимающие решения являются руководителями или руководителями департаментов, которые одобряют основные маркетинговые инициативы. Они должны увидеть прямую связь между маркетинговыми инициативами и результатами бизнеса.
- Участники активно участвуют в исполнении — будь то в маркетинге продуктов, оптимальном обеспечении продаж или создании контента. Они люди, которые будут жить с повседневным воздействием вашей стратегии, поэтому их байон имеет решающее значение.
Признание того, где каждая заинтересованная сторона подходит, поможет вам настроить обмен сообщениями, предвидеть возражения и создать стратегическое выравнивание.
Дизайн дискуссий, а не интервью
Слишком много маркетинговых команд подходят к участию заинтересованных сторон (инвесторов) в качестве элемента контрольного списка, проводя интервью, чтобы собрать вклад, как будто они официанты принимают заказы. Проблема? Этот подход укрепляет идею, что внутренние заинтересованные стороны являются Клиенты, которая является динамикой, которую вы пытаетесь изменить.
Вместо этого подумайте об этих разговорах как о совместных дискуссиях, структурированных типом инвестора, которым они являются. Цель не просто собирать информацию — это выявить мотивы, определить контрольно -пропускные пункты и перспективы смены. Задайте вопросы, которые выходят за рамки обратной связи на уровне поверхности, например:
- Как выглядит успех для вашей команды, и где в этом вписывается маркетинг?
- С какими самыми большими проблемами вы сталкиваетесь, с которыми маркетинг может помочь решить?
- Что и не работало в прошлых маркетинговых усилиях?
Ведущий разговор о результатах бизнеса переключает эти дискуссии от транзакционных сессий вопросов и ответов на возможности для повторного положения маркетинга в качестве стратегического партнера.
Помните, что маркетинговое лидерство — это процесс, а не проект
Один из самых больших мифов в корпоративной среде заключается в том, что получение ввода заинтересованных сторон-одноразовое событие. Реальность? Это постоянный процесс. Даже самые успешные лидеры маркетинга сталкиваются с постоянным давлением, чтобы оправдать бюджеты, продемонстрировать влияние и развивать стратегии, чтобы оставаться в соответствии с изменяющимися деловыми приоритетами.
Чтобы поддерживать позицию маркетинга как стратегическую функцию, вам нужно:
- Регулярно сообщать о влиянии маркетинга с точки зрения, которые имеют значение для заинтересованных сторон — рост бизнеса, вклад доходов, повышение эффективности.
- Держите заинтересованные стороны задействованными за пределами первоначального ввода, вовлекая их в текущие дискуссии и корректировки стратегии.
- Будьте готовы перепродать ценность маркетинга, когда изменения лидерства или бизнес -приоритеты сдвигаются.
Маркетинг не департамент, который служит бизнесу — это функция, которая его управляет. Но это становится правдой только тогда, когда лидеры маркетинга контролируют их позиционирование внутри организации.
Не все заинтересованные стороны являются клиентами, но все клиенты являются заинтересованными сторонами
Клиенты являются наиболее важными заинтересованными сторонами в вашей маркетинговой стратегии, поэтому не связывайте их с внутренними командами, которые запрашивают маркетинговую поддержку.
Как писал стратег и автор Эли Голдратт: «Расскажи мне, как ты измеряешь меня, и я расскажу тебе, как я буду вести себя». Если ваша маркетинговая команда измеряется тем, насколько хорошо они служат внутренним запросам, не удивляйтесь, когда ведут себя как отдел обслуживания.
Лучшие маркетинговые команды не обслуживают заинтересованные стороны. Они ведут их. Вот как маркетинговые побуждения поезда в результате влияния на бизнес в 2025 году и в последующих.
Ваша маркетинговая стратегия должна постоянно развиваться — потому что ваши клиенты делают.
Это твоя история. Скажи это хорошо.
Обновлено с сентября 2022 года.
Связанный контент, связанный с рукой:
Cover Image от Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute
