По иронии судьбы, творческим командам по маркетингу и контенту сложно делать то, что они часто хотят (и нужно): включать новые, творческие подходы в свою работу.
Я всегда вижу эту проблему в своем консалтинге, особенно в компаниях, наращивающих внутренние возможности. В большинстве случаев у них нет недостатка в желании или признательности за более творческие идеи, более качественный контент, более совершенные технологии или даже более точные стратегические цели. Обычно проблема возникает из-за отсутствия осознанной ответственности, устава или даже осознания того, что команды могут вносить такие фундаментальные изменения.
Руководитель группы может даже открыто подбадривать их: «Нам нужна новая энергия, творческие подходы, что-то, что поможет нам выбраться из колеи». Но команде трудно на это реагировать. Трудно выйти за рамки того, что они делают или для чего их якобы наняли. Они считают, что слишком заняты, чтобы переключаться на что-то новое, и они не правы и не правы. Они не уклоняются от своих обязанностей. Они просто не знают.
Это звучит безумно, учитывая, сколько маркетингового контента требуется и создается большинством компаний. Но если вы спросите большинство людей в большинстве компаний, как они создают или обновляют свой контент, они просто пожмут плечами и скажут: «Мы его создаем». Я делаю свою работу. Это просто работает».
Или, что более вероятно, руководитель группы передает это на аутсорсинг.
Я еще вернусь к этому, но сначала давайте посмотрим, почему возникает эта проблема.
Содержание
Вы отправляете свою маркетинговую команду?
Почти 25 лет назад Стивен Синофски, маркетолог и бывший президент подразделения Microsoft Windows, возглавил запуск новой версии Microsoft Office. Он говорит чисто его подкаст о важном уроке, который он усвоил: «Мы были полны решимости принять новую мантру: не присылайте организационную структуру».
Этот бесценный урок означает, что вам следует строить свое предложение – будь то программное обеспечение, такое как Microsoft Office, продукт, консультационная услуга или что-то менее материальное, например маркетинговый контент и качество обслуживания клиентов – так, чтобы оно отвечало потребностям и желаниям клиентов. Не стройте его, думая о внутренней организационной структуре, обособленности, борьбе за сферы влияния, бюджетных ограничениях или других внутренних ограничениях. Это имеет смысл.
Вам когда-нибудь приходилось иметь дело с представителем службы поддержки клиентов в крупной компании, которому приходилось направлять вас в другой отдел или, что еще хуже, давать вам другой номер для обработки вашего запроса? Это отправка организационной структуры.
Что касается маркетингового контента, вы рассылаете организационную структуру, когда потенциальный клиент подписывается на рассылку новостей по электронной почте, что позволяет вам в полной мере изучить опыт вашего бренда в течение нескольких месяцев. Затем однажды они отвечают на электронное письмо с информационным бюллетенем и просят поговорить с кем-нибудь, кто может помочь им совершить покупку. Взамен они получают автоматический ответ, содержащий номер телефона отдела продаж. А когда продавец отвечает на их звонок, к подписчику информационного бюллетеня относятся так, как будто он понятия не имеет, чем занимается компания и как она выходит на рынок.
Это отправка организационной структуры.
Вы не можете отправить организационную структуру
На первый взгляд предупреждение Стивена «Не присылайте организационную структуру» может показаться предупреждением о том, что бренды знают о впечатлениях, которые они создают, и подвергают их своего рода «проверке качества», чтобы гарантировать, что они не рефлексивные становятся организационными разрозненными структурами.
Но когда Стивен говорит: «Не рассылайте организационную структуру», он не имеет в виду, что вы не должен Отправьте организационную структуру. Он имеет в виду противоположное. Избегание организационной структуры неизбежно. Ты воля Отправляйте организационную структуру каждый раз.
Это неизбежно. Неизбежный. Предопределено. На самом деле, Стивен намеренно ссылается на это. Закон Конвея, наблюдение ученого-компьютерщика и разработчика Мелвина Конвея. В 1968 году он отметил:
«Организации, разрабатывающие системы… вынуждены создавать проекты, которые являются копиями коммуникационных структур этих организаций».
Другими словами, структура вашей команды (как вы структурируете команды и чем они занимаются) Является внутренний о том, как вы общаетесь. Чтобы изменить способ общения, вы должны сначала изменить структуру своих коммуникационных команд и их задачи.
Однако это несет с собой еще более коварные и поистине трудные испытания. Чтобы изменить структуру ваших коммуникационных команд и их деятельность, вам нужно знать, что и как менять.
Представьте новую цепочку поставок для креативных идей
В больших и малых компаниях команды по маркетингу и контенту (ваши организационные структуры) обычно структурированы в виде линейной цепочки поставок «творческих идей». Большинство людей не могут или не хотят развивать творческие идеи. Генерация идей или инноваций обычно предназначена для немногих.
В соответствии с ролями, назначенными в организационной структуре, большинство отделов маркетинга и контента наделены полномочиями снизу вверх. Лишь немногие из этих ролей, если таковые имеются, имеют какое-либо отношение к разработке творческих или инновационных идей.
Классический пример такой цепочки поставок идей — команда, занимающаяся творческим контентом или маркетингом, получает «заказы» от других частей организации. Первичное сообщение было определено в другом месте. Запрошенный формат принадлежит другой команде. Явный (или неявный) срок указывает, где и насколько креативной может быть команда. Инновации или творчество не являются частью цепочки поставок идей.
Менеджеры маркетинговых команд не чувствуют, что у них есть право или, честно говоря, ответственность делать рискованные, глупые или инновационные вещи, которые могут нарушить цепочку поставок идей. Они сосредотачиваются только на том, что происходит на местах: ожиданиях их непосредственного руководителя, сроках, технологических мероприятиях в их контрольном списке и т. д.
Даже когда этим руководителям команд прямо говорят «активизировать» или «встряхнуть», без какого-либо определения того, что это означает, или каких-либо изменений в текущих методах утверждения, они не видят в этом никакой пользы.
Так что же может сделать лидер? Вы находите эксперта по инновациям и/или творческому подходу.
И это возвращает нас к вопросу аутсорсинга.
Удалить старое, чтобы освободить место для нового
Небольшие маркетинговые команды часто спрашивают меня, как они могут потратить время на разработку новых комплексных инновационных подходов, таких как контент-маркетинг, программа активации новых клиентов или новые технологии, такие как генеративный искусственный интеллект.
Иногда они выражают это по-другому: «Как мне заставить свою внутреннюю команду вырваться из рутины и больше заботиться о том, чтобы выйти за рамки, нарушить правила или просто добровольно посвятить свое время творческому процессу?»
Они хотят знать: «Как мы можем прекратить рассылку нашей текущей организационной структуры?»
Жалоба (и это реальная) возникает потому, что команда настолько сосредоточена на своей работе (например, управлении существующей цепочкой поставок идей), что не чувствует или не желает брать на себя ответственность за расширение границ, чтобы тратить время или ресурсы для сообщения чего-то, что выходит далеко за рамки их организационной структуры.
Лидеры как больших, так и малых команд склонны передавать на аутсорсинг все новое и инновационное. Они обнаруживают, что не могут уйти со своего пути, поэтому прибегают к помощи внешнего источника, который поможет им «увидеть путь». Агентство может помочь им разработать более творческий или интересный подход. Эксперт в данной области может подсказать вам, о чем говорить.
Чтобы внести ясность, это не всегда плохой выбор. Наем креативного эксперта, консультанта или предметного эксперта может помочь вашей команде увидеть вещи с другой точки зрения.
Wenn Sie jedoch anerkennen (wie ich eingangs sagte), dass es Ihnen nicht an dem Wunsch (oder der Anerkennung) nach kreativeren Ideen, qualitativ hochwertigeren Inhalten, besser implementierter Technologie oder noch präziseren strategischen Zielen mangelt, dann würde ich das tun sagen, das Gegenteil сделать.
Уберите старые задачи, чтобы освободить место для новых. Отдайте на аутсорсинг то, что может сделать ваша команда — элементы цепочки поставок идей, с которыми всем очень комфортно, — и освободите место для вещей, о которых они не знают или на которые у них нет времени.
Допустим, ваша команда тратит большую часть своего времени на обработку руководящих идей, веб-копий и электронных писем, форматирование их в сообщения в блогах, публикацию в системе и оптимизацию технологических кнопок, чтобы все работало бесперебойно. Почему бы не передать это на аутсорсинг? Наймите помощников на последующих этапах, чтобы эти маркетологи могли уделять больше времени творческим аспектам маркетинга и созданию контента.
Эта стратегия лежит в основе перспектив технологий, особенно генеративного искусственного интеллекта, для маркетинговых команд. По иронии судьбы, многие маркетинговые команды тратят большую часть своей энергии на то, чтобы стать экспертами в настройке этой технологии, а затем придумать идеи для ее внедрения в эту технологию.
Вы отправляете организационную структуру.
Есть одна загвоздка в передаче старого на аутсорсинг, чтобы освободить место для нового, и это идеальное место, чтобы начать думать о привлечении внешнего эксперта. Как команда, вам необходимо по-настоящему понимать определения старого и нового в вашем приоритетном опыте.
Другими словами, вы не можете просто сказать: «Контент случается. Мы не знаем как», когда кто-то спрашивает, как создаются ваши творческие или инновационные продукты. Вам нужно понять, что на самом деле означает «новое».
Следуй этим шагам
Создайте пространство для нового подхода с помощью этих трех шагов. Во-первых, поймите, где вы находитесь. Тогда вы сможете лучше решить, куда вы хотите пойти. И тогда, и только тогда, вы сможете понять препятствия, которые стоят на вашем пути.
Но когда вы заняты созданием организационной структуры, помощь со стороны может оказаться чрезвычайно полезной и помочь вам понять, где вы находитесь. Этот человек будет задавать все «глупые» вопросы, чтобы помочь вам увидеть организационную структуру, которую вы на самом деле отправляете.
Помните, что вы не можете прекратить отправку организационной структуры. Однако вы можете разработать организационную структуру для отправки.
ПОДБРАННЫЙ ПОХОЖИЙ КОНТЕНТ:
Изображение на обложке: Джозеф Калиновский/Институт контент-маркетинга.
