Я перешел от менеджера по маркетингу в CMO через четыре года. Это было быстро. Это было захватывающе. И, честно говоря, это было немного больно. Я потерял сон. Я потерял волосы. Я сделал много ошибок и узнал большую часть того, что я знаю сейчас в трудном пути.
Я быстро понял: быть отличным маркетологом нет То же самое, что быть отличным менеджером по маркетингу. Особенно в среде высокого роста. Навыки, которые заставили меня повысить,-практические вещи, кампании, творческие вещи, не так, как мне нужно было возглавить команду, соответствовать межфункциональным отделам или сообщить генеральному директору.
Этот разрыв ударяет вас быстро, когда вы находитесь на теплом сиденье.
Поэтому, если вы находитесь на этом пути, независимо от того, недавно ли вы повышены, впервые возглавляя команду или стремитесь к роли CMO, этот пост для вас. Это пять смен, которые помогли мне сделать этот прыжок, и это все еще формирует то, как я веду сегодня.
Как перейти от маркетолога в CMO
1. привел с историей, а не стратегией.
Одним из самых больших изменений в мышлении, которые я должен был сделать в качестве лидера маркетинга, было научиться руководить историей, а не тактическим планом.
Раньше заманчиво подняться прямо к стратегии: какие кампании мы должны проводить? Какие каналы мы должны оптимизировать? Но со временем я начал замечать образец. Компании, которые прорвались, не начались с тактики или даже традиционной стратегии. Они начали с истории: четкое объяснение того, что изменилось на рынке и почему их продукт существовал из -за этого.
На операции эта история была «маркетинг разговора». Это отразило реальный сдвиг в том, как люди хотели купить. Никто не хотел заполнить форму и ждать. Они хотели получить ответы в режиме реального времени. Эта фраза дала нашим клиентам язык, чтобы объяснить, почему мы что -то имели в виду. И это дало нашей команде ясность о том, что мы построили, почему это означало и как говорить об этом.
Ваша работа в качестве менеджера по маркетингу состоит в том, чтобы определить этот тип истории, а затем постоянно улучшать ее. Какие изменения для вашего клиента? Какой сдвиг они пытаются ориентироваться? И как продукт помогает им ответить?
Когда история ясна, повторяется и заземлена чем -то реальным, все остальное — позиционирование, сообщения, дорожные карты — легкие и более скорректированные.
Операция была не единственной компанией, которая создала свою стратегию вокруг истории. Hubspot сделал это с «Ingoing Marketing», и Gainsight сделал это с «успехом клиента». В обоих случаях история появилась первой, и последовала стратегия.
2. Узнайте, как общаться с генеральным директором.
Я подумал, что способ показать влияние было перечислить все, с которыми работала команда. Я собрал длинные обновления статуса, заполненные подробностями о кампаниях, производительности и командной деятельности. Я думал, что это покажет, насколько мы были продуктивны.
Но я быстро узнал, что лидерство не имеет контекста (или времени), чтобы следовать тактическим деталям. Они сосредоточены на двух вещах: доход и повествование. Они хотят знать:
- Как маркетинг помогает нам достичь наших целей?
- И рассказываем ли мы правильную историю на рынок?
Когда я понял это, я изменил то, как общался с генеральным директором. Я прекратил перечислять обновления и начал предлагать точку зрения. Я поделился тем, что мы видели на рынке, что сработало или нет, и что нужно изменить. Я также начал больше думать о том, за что был ответственен генеральный директор, и как маркетинг может поддержать его.
Большая часть руководства — научиться общаться. Это не означает разъяснения. Это означает знание того, о чем заботится ваша исполнительная команда, и помогает им четко понять, как маркетинг связан с этими приоритетами.
3. Проверьте перед вашей командой.
Когда вы выращиваете маркетинговую команду, заманчиво решать все проблемы, найм. Вам нужен PR? Принести агентство. Вы хотите расширить мероприятия? Опубликовать работу. Но я усердно узнал, что занятость без ясности обычно возвращается.
В начале моей карьеры я сделал несколько сотрудников, где я не мог сформулировать, как выглядел успех. Я просто знал, что нам нужна «помощь». Но без четкого понимания роли или результатов было трудно направлять, поддерживать или оценить работу. И в некоторых случаях это создавало большую сложность, чем скорость.
Что сработало лучше, так это попытаться решить проблему в первую очередь. Иногда это предназначалось для того, чтобы принять это к себе. В других случаях я бы попросил кого -то в команде управлять небольшим пилотом. Можем ли мы проверить программу вебинара внутри? Попробуйте базовый пиар -раунд? Создаете несколько партнерских маркетинговых кампаний?
Эти эксперименты всегда научили нас чему -то. Они дали нам более четкое представление о том, что на самом деле влечет за собой роль, как мы измеряем успех и какой человек нам нужно владеть в долгосрочной перспективе. Когда пришло время нанять, мы были острее, быстрее и гораздо более уверены в решении.
Для чаевого: Разве ты не уверен, как начать? Запустите промежуточную версию функции внутри 3-4 месяца. Короткого спринта, как правило, достаточно, чтобы проверить спрос, прояснить объем масштабов и решить, будет ли это полноценной ролью, фрилансером или чем -то еще, на что можно посмотреть позже.
4. Подумайте вне своей функции и заводите друзей.
То, чего я не ожидал, когда вступил в маркетинговую роль лидерства, было то, насколько моей работой будет построение отношений снаружи маркетинга.
Как отдельный участник, вы часто сосредоточены на одном канале или наборе программ. Но как лидер, вы должны работать больше в качестве генерального директора. Вы все еще думаете о производительности и трубопроводе, а также о количестве сотрудников, бюджете, перекрестной корректировке и даже внутренней морали.
Рано я пытался сделать все сам. Я бы открыл для отчетов Salesforce, создавать модели прогноза и стресс над электронной таблицей для бюджета. Я думал, что быть хорошим лидером означал владение всем этим. Но со временем я понял, что это не было устойчивым или стратегическим. Мне не нужно было быть «финансами или продажами. Мне нужно было выяснить, как я мог бы сотрудничать и осторожно сопоставить их с нимиПолем
Это означало регулярную проверку -не только обновлять друг друга, но и действительно сотрудничать и укреплять доверие. Чем мы все пытаемся достичь этого квартала? Где наша работа перекрывается? Что им нужно от маркетинга и что нам нужно от них?
Когда эти условия сильны, маркетинг становится более чем одной функцией. Это будет множитель для бизнеса.
5. Разработайте свою собственную скорость.
В определенное время каждая команда поражает молчание. Может быть, вы ждете запуска продукта. Или ваш бюджет не утвержден. Или руководство пересматривает дорожную карту.
Когда это происходит, легко почувствовать себя застрявшим. Но один из самых ценных уроков, которые я выучил в работе, заключался в том, что маркетинг не должен ждать. Вы можете сделать свою собственную скорость, чтобы пройти путь к успеху.
Мы начинали делать ежемесячные запуска каждый первый вторник месяца, несмотря ни на что. Иногда это был большой выпуск продукта. В других случаях это был новый отчет, история клиентов или серия подкастов. Что означало что -то, что было не размером с запуска, а текстурой.
Эти запуски дали команде ощущение ритма. Они держали нас видимыми на рынке. И они создали внутреннюю срочность, которая фактически помогла выполнить выполнение по другим слоям.
Вам не нужно ждать «отличного момента», чтобы шуметь. Просто привержены появлению. Движение, которое вы создаете сейчас, может задать тон того, как работает остальная часть организации.
Переходит от маркетолога к менеджеру
Скачки для управления маркетингом не о том, чтобы делать больше. Речь идет о мышлении по -другому. От тактики до рассказывания историй. От деятельности до влияния. От проведения кампаний до укрепления доверия по всему бизнесу.
Это означает изучение того, как общаться в качестве владельца, координировать свою команду вокруг более широкой истории и принимать решения, которые управляют бизнесом вперед — даже если скорость не может дать вам толчок. Чем раньше вы начнете делать эту смену, тем больше вы будете готовы, когда появится возможность.
