«Найти, нанять и удержать сотрудников становится все сложнее»

— Фраза «Будут люди, будет бизнес» звучит актуально для всех в условиях острой нехватки кадров. Становится все труднее находить, удерживать и привлекать сотрудников. «Срок закрытия вакансии за последние два года варьируется от двух до шести месяцев», — такими словами открыла сегодняшнюю встречу директор казанского филиала hh.ru Альбина Султанова.

Генеральный директор и менеджеры по персоналу обсудили проблему нехватки кадров на российском рынке и существующие подходы к ее решению.

Так что сегодня на одно рабочее место приходится всего три вакансии — «это не ответы, это просто резюме, которые есть на ресурсе». В настоящее время российскому рынку не хватает 1,6 млн специалистов. Из них 10% имеют низкую квалификацию, 55% — среднеквалифицированную и 35% — высококвалифицированную. По оценкам экспертов, к 2030 году это число может увеличиться до 2-4 миллионов человек, причем 90% из них будут составлять работники средней и высокой квалификации. За последние два года количество предложений от работодателей выросло на 74%, тогда как по резюме этот показатель достиг лишь 17%.

«Бывает и такое: рекрутер нашел человека, привел его в компанию, устроил на рабочее место. Мужчина проработал полдня и не вернулся. Или наоборот, с человеком все в порядке. Привезли его на рабочее место, создали замечательные, приятные условия — был чай, кофе, печенье, тимбилдинг, дни рождения компании. Он работает год, говорит, что устал и сдается», — рассказала Султанова.

И, по словам спикеров, на нехватку кадров влияет несколько факторов. К ним относятся демографический кризис, сокращение числа гастарбайтеров, миграция талантов из России за границу, частичная мобилизация в 2022 году, структурные изменения в экономике и избыточная смертность. И это всего лишь внешние обстоятельства, без учета поведения работодателей.

«Мы видим, что ситуация с дефицитом не меняется – это долгосрочная тенденция», – подчеркнула руководитель бренд-центра компании Нина Осовицкая. — С одной стороны, дефицит означает, что время, необходимое для заполнения вакантной должности, значительно увеличивается. Две из трех компаний отметили, что время заполнения вакантных должностей значительно увеличилось. Вторая причина – это, конечно же, положительная тенденция, являющаяся следствием этого дефицита. Это связано с тем, что сами компании, работодатели и менеджеры стали более гибкими в плане требований. Сейчас мы видим большую ориентацию на навыки и отказ от любых несущественных требований, связанных с определенным образованием, определенным опытом работы и тем более с некоторыми демографическими характеристиками, не оказывающими прямого влияния на эффективность и результаты сотрудников.

«Не дожидаясь увольнения сотрудника»

Для многих компаний первым шагом к решению проблемы нехватки стало анкетирование сотрудников и соискателей – ведь как можно улучшить условия, если не знаешь, что нужно улучшить?

— Тенденция к открытости сегодня на самом деле уже не тенденция, а необходимость. А это очень большая и трудоемкая задача. Тенденция сегодня определенно в сторону «спрашивать», — говорит Мария Пыжьянова, заместитель генерального директора UD Group, директор по организационному развитию.

Другие выступавшие также согласились с необходимостью проведения опроса сотрудников. Однако зачастую этому могут помешать банальные страхи, поделилась собственным опытом заместитель главы Казанского горисполкома, руководитель департамента кадровой политики Ирина Бочкова:

— Когда мы только начинали эту работу, нам очень хотелось спросить у уходящих сотрудников, почему они уходят, что происходит, что им не нравится. Честно говоря, очень страшно спрашивать. Когда мы впервые проводили оценку увлеченности, мы волновались, потому что не знали, что скажут сотрудники потом и сможем ли мы вообще с этим справиться. Поэтому поначалу было очень сложно.

Однако опасения оказались напрасными: бывшие сотрудники откликнулись очень охотно, заверила Бочкова. По ее опыту, до 80% уволившихся или изъявивших такое желание готовы общаться со своим бывшим работодателем.

— Часто приходит сотрудник и говорит, что его не устраивает зарплата. Уйти с такой причиной очень легко: «Вы не можете мне повысить зарплату, мне бессмысленно с вами договариваться, поэтому я просто уйду, никто никому ничего не должен. Но когда мы начали этот опрос, выяснилось». что нет. Первой причиной для многих стало неравномерное распределение нагрузки, высокая загруженность и профессиональная усталость, поскольку приходится постоянно подстраиваться под ситуацию. Поэтому нам приходится на все гибко реагировать. Люди устают», — призвала она.

В целом Бочкова призвала к большему общению с сотрудниками:

— Не бойтесь спрашивать и анализировать своих сотрудников. Оценка является сигналом о том, что в процесс можно внести изменения, не дожидаясь увольнения сотрудника. Когда мы проводили опрос в первый год, мы были в шоке: 90% не знали, к чему мы стремимся.

«Если ваша зарплата неконкурентоспособна, вы будете бесконечно говорить о смыслах»

Первый шаг – выяснить дефициты лидеров. Однако выступавшие задавались вопросом, что же делать дальше с этой информацией. Кроме того, сотрудник отдела кадров, участвующий в стратегии привлечения талантов, может просто не иметь достаточных полномочий для реализации запросов сотрудников.

— Каким бы увлеченным ни был HR-отдел, если в компании нет команды, способной к открытости, перепрыгнуть выше головы — очень сложная история. Потому что это ежедневный поиск баланса между мнением генерального директора, топ-менеджмента и комфортом сотрудников, которые могут и хотят высказать свое мнение», — обратила внимание коллег Пыжьянова.

Не многие люди нашли решение этой проблемы.

— Что нам делать с результатами этого опроса? Руководитель конкретного отдела обязан составить план организационного улучшения. Из всех отзывов и предложений руководитель должен обобщить и представить план. План того, что нужно изменить. Если менеджеру не хватает полномочий или ресурсов, этот план перетекает в более крупный план менеджера и так далее. Более 70% мероприятий, заложенных в план, будут реализованы в течение года», — поделился опытом первый заместитель генерального директора «Нижнекамскнефтехима» Артур Гиззатуллин.

На эти слова Пыжьянова отреагировала чуть позже: Говорят, не все компании имеют ресурсы, которые, вопреки рассуждениям Бочковой, являются ключевым фактором привлечения и удержания сотрудников.

Мария Пыжьянова рассказала, что в рамках исследования сотрудникам ее организации задают три вопроса:

• «Где я работаю?» — это про бренд компании;
• «С кем я работаю?» — речь идет о менеджменте;
• «Зачем я это делаю?» — вопрос о деньгах.

— Если нет ответа на третий вопрос… <...> Если ваша зарплата неконкурентоспособна и не имеет 30% рынка на дефицитных ключевых позициях, вы будете бесконечно говорить о программах и смыслах вовлеченности, но никогда не обеспечите устойчивость команды, уверена Пыжьянова.

Что делать тем, у кого нет денег? Спикер ответил – Оптимизировать бюджет:

— Есть некоторые аспекты, в которые я бы просто не инвестировал. В кризис нужны навыки, которые приносят результат здесь и сейчас — они нужны каждой компании. Внутри компании, учитывая ее стоимость, с продуктом, имеющим определенную маржу, все равно приходится конкурировать за деньги среди сотрудников.

Елизавета Пуншева

ОбществоИнфраструктураЭкономика Татарстан