Для компаний, стремящихся внедрять инновации, партнерство со стартапом может стать мощным катализатором перемен. Стартапы часто находятся в авангарде новых технологий и подходов, и их готовность экспериментировать и рисковать может помочь авторитетным компаниям выйти из старых моделей и изучить новые возможности. Однако крайне важно выбрать правильного партнера-стартапа на правильном этапе роста, гарантируя, что ценности, культура и стремление стартапа к успеху клиентов соответствуют установленным бизнес-целям и приоритетам.

Я снова вернулся в новую компанию, окруженную опытными лидерами моей отрасли, которые создали одни из лучших компаний в MarTech. Что нам больше всего нравится в компании сейчас, так это наша способность быстро внедрять инновации и внедрять их. Наши встречи носят совместный, страстный характер и ориентированы на действия, потому что мы все были связаны с компаниями, которые превратились в большие, медленно развивающиеся компании. Мне часто вспоминается эта цитата:

Компания программистов производит код. Компания менеджеров создает встречи.

— Грег Кнаусс (@gknauss) 3 декабря 2008 г.

Наша технология искусственного интеллекта в розничной торговле намного опережает все крупные компании, занимающиеся искусственным интеллектом, о которых говорится в новостях. Мы смеемся, когда читаем пресс-релизы об их предстоящих релизах, включающие открытия, которые мы опубликовали несколько месяцев назад. Если вы — компания-гигант, пытающаяся осуществить цифровую трансформацию и завоевать долю рынка, я не понимаю, почему вы ждете еще одного гиганта.

Близнецы кого-то отпустят? Да…

Большинство наших клиентов обратились к нам, потому что они либо не внедрили корпоративное решение CDP (или не осознали его ценность), либо не добились успеха в попытках развернуть машинное обучение внутри компании. Они приходят к нам, потому что у нас есть результаты и лидерство, необходимые для повышения зрелости розничной торговли и создания реальной ценности. Меньше встреч… больше кода.

OpenINSIGHTS Прогнозная информация о клиентах

Конечно, есть и недостатки, и это нестабильность и стабильность. Нам пришлось сделать большие инвестиции, чтобы увеличить объем проделанной работы. Однако наши клиенты понимают, что быстрое движение может сопряжено с большим риском. Высокоинновационный, полутвердый процесс запуска происходит естественным образом до тех пор, пока организация не будет готова к масштабированию и внедрению процессов и других элементов управления. Это часто иллюстрируется моделью роста Грейнера.

Эта модель, разработанная Ларри Грейнером, описывает этапы организационного роста, каждый из которых характеризуется конкретным кризисом, который компания должна преодолеть, чтобы перейти на следующий этап.

1. Творческий этап: На этом начальном этапе основатели и основная команда глубоко вовлечены в отношения с клиентами. Клиенты, работающие со стартапом на этом этапе, могут рассчитывать на беспрецедентную преданность делу и приверженность делу. Выживание стартапа зависит от успеха и удовлетворенности каждого клиента, а это означает, что команда сделает все возможное, чтобы понять и решить их уникальные потребности и проблемы. Такой практический подход обеспечивает высокую степень гибкости и адаптируемости, позволяя стартапу быстро менять решения, чтобы они лучше соответствовали целям клиента.
2. Режиссерский этап: По мере того, как процесс запуска переходит на стадию развертывания, начинает формироваться четкая иерархия и структура, а также внедряются формальные системы и политики коммуникации. Хотя это может привести к более оптимизированной работе, это также может привести к несколько менее персонализированному опыту для клиентов. Тем не менее, ориентация стартапа на успех клиентов остается сильной, поскольку его репутация и будущий рост по-прежнему во многом зависят от достижения исключительных результатов и построения долгосрочных отношений.
3. Этап делегирования: Когда стартап вступает в стадию делегирования, принятие решений все чаще делегируется менеджерам более низкого уровня, а организационная структура становится более децентрализованной. Это может создать как возможности, так и проблемы для клиентов. С одной стороны, возросшая автономия среди членов команды стартапа может привести к более творческому решению проблем и большей способности удовлетворять потребности клиентов на местном уровне. С другой стороны, отсутствие прямого участия со стороны основателей и высшего руководства может привести к менее единообразному опыту работы с клиентами.
4. Стадия согласования: Когда стартап переходит на этап координации, вводятся формальные системы, процедуры и процессы для восстановления контроля и стандартизации операций во всей организации. Это может означать более предсказуемый и последовательный опыт для клиентов, но за это также может стоить снижение гибкости и персонализации. Бюрократия, возникающая на этом этапе, иногда может подавлять инновации, затрудняя быстрое реагирование стартапа на меняющиеся потребности клиентов или тенденции отрасли.

5. Этап сотрудничества: На этапе сотрудничества стартап переориентируется на командную работу, инновации и гибкость, часто применяя матричные структуры и межфункциональные команды, чтобы разрушить разрозненность и способствовать творчеству. Клиенты, которые сотрудничают со стартапом на этом этапе, могут извлечь выгоду из новой приверженности компании к инновациям и способности использовать сильные стороны всей организации для решения сложных проблем.
6. Этап Альянса: На заключительном этапе модели роста Грейнера организация может решить свои проблемы только путем сотрудничества с другими организациями посредством аутсорсинга, слияний и поглощений. Для клиентов это может означать доступ к более широкому спектру опций и ресурсов, поскольку стартап использует партнерские отношения для расширения своего предложения и охвата. Однако это расширение может также создать точку кризиса идентичности, когда организация должна сосредоточиться на своем видении, миссии и стратегии, чтобы сохранить свои основные ценности и приверженность успеху клиентов.

Устоявшиеся компании, стремящиеся к инновациям на этих этапах, должны тщательно продумать компромиссы между партнерством со стартапом и крупной, авторитетной компанией. Хотя стартап на ранней стадии может предложить беспрецедентную преданность делу и гибкость, ему также может не хватать ресурсов и большей организационной стабильности. И наоборот, крупная компания может иметь более надежную инфраструктуру и более широкий спектр возможностей, но может с трудом обеспечить тот же уровень персонализированного внимания и гибкости, что и стартап.

По мере того, как стартапы проходят этапы роста и потенциально вступают в альянсы или слияния, авторитетные компании также должны учитывать, как эти изменения могут повлиять на характер их партнерских отношений. Хотя расширенные возможности и ресурсы более крупной и зрелой организации могут быть полезными, важно обеспечить, чтобы стартап сохранял свои основные сильные стороны и инновационный дух даже по мере роста и развития.

Устоявшиеся компании могут строить сотрудничество, способствующее преобразующим инновациям, тщательно оценивая потенциальных партнеров-стартапов и выбирая того, кто имеет хорошие возможности для преодоления проблем роста и расширения, оставаясь при этом верными своей миссии и ценностям. Эти партнерства могут объединить гибкость и креативность стартапа с ресурсами и стабильностью устоявшейся компании, создавая мощный двигатель роста и конкурентных преимуществ.

Поскольку бизнес-среда продолжает развиваться беспрецедентными темпами, способность к инновациям и адаптации стала более важной, чем когда-либо. Понимая уникальные проблемы и возможности, которые представляют стартапы на разных стадиях роста, и тщательно выбирая подходящих партнеров для поддержки своих инновационных целей, авторитетные компании могут обеспечить себе долгосрочный успех во все более динамичном и конкурентном мире.

Независимо от того, работаете ли вы со стартапом на ранних стадиях или с более зрелой организацией, вступившей в стратегические альянсы, главное — найти партнера, который разделяет общее видение и приверженность обеспечению ценности для клиентов на каждом этапе пути. .