Помимо карьерных амбиций, CEO – это еще компетентность и мощная энергия. Это человек, который должен быть в команде, в офисе или на производстве. Кто настоящий SEO-лидер? Сооснователь шведско-украинского проекта DYB и исследователь системных операций Игорь Гут считает, что его можно узнать по трем секретным компетенциям.

Этот материал является частью Спецвыпуск журнала Forbes Украина «Кто есть кто в украинском бизнесе»: «Портреты» 303 руководителей ведущих украинских компаний в 33 отраслях экономики или подробный путеводитель по украинскому миру бизнес-лидеров.

Я бы поставил рынок, а не генерального директора, на первый план факторов успеха компании. Но учитывая, что у генерального директора есть право выбирать рынок, он заслуживает быть первым.

И на самом деле даже не собственники — это главный человек, от которого так много зависит, куда пойдет компания. Это его генеральный директор. Как никто другой, он влияет на эффективность решений, стратегию и атмосферу в компании.

Если вы хотите что-то кардинально изменить в компании, поменяйте генерального директора, — говорит мой шведский партнер Крис. Как показывает опыт международной практики корпоративного управления, избрание генерального директора является основной задачей совета директоров компании.

Ничто не может исправить ошибку генерального директора и рынка.

Большинство компаний в Украине имеют не самых лучших руководителей. Это либо компромиссное число, которое может себе позволить компания или которое может предложить рынок, либо самопровозглашенные генеральные директора – собственники-основатели.

Помимо желания, CEO – это еще компетентность и мощная энергия. Это человек, который должен быть в команде, в офисе или на производстве. Это не относится к собственникам, которые в большинстве своем предпочитают свободную жизнь.

Миссия владельцев — не назначить себя генеральным директором, а найти такого человека или развивать и продвигать его.

Спросите себя: как генеральный директор пришел в вашу компанию? На глаз есть пять возможных ответов.

1. Генеральный директор назначен сам, так как он также является владельцем компании.

2. Генеральный директор – один из партнеров, достигших соглашения между собой. Это лучше.

3. Генеральный директор избирался и назначался совладельцами консенсусом. Без консенсуса между партнерами все сложнее. Любой, кто уступает, мешает (даже неосознанно) работе генерального директора.

4. Генеральный директор выбрал или утвердил состав совета директоров. Здесь не так важно достичь консенсуса по кандидатуре: независимые члены совета директоров (особенно консультативного совета) имеют ограниченные возможности вмешиваться в работу гендиректора.

5. Еще один вариант. Таких в Украине может быть много, например, версий первых четырех пунктов. Например, в семейном бизнесе генерального директора избирали члены семьи, но в комиссию приглашались (или не приглашались) независимые эксперты. Или генерального директора назначил новый мажоритарный инвестор.

Лучше всего, если генеральный директор вырос в компании. Кадровый резерв состоит преимущественно из потенциальных руководителей – качественная практика. Следующая трудная задача правления — создать «генофонд» лидеров и обеспечить преемственность власти. Хорошими примерами в Украине являются Comfy, ОККО и АТБ.

Это правило не работает, если компания быстро растет в течение длительного периода времени. У одного человека из команды нет времени развиваться. Для этого требуется генеральный директор с рынка, на котором компания уже выросла или стремится к этому. Одним из примеров является сектор информационных технологий. В SoftServe менеджер является гражданином США.

«Самый главный человек, от которого так много зависит, куда пойдет компания, — это даже не ее владельцы. Это его генеральный директор. Он влияет на эффективность решений, стратегию и атмосферу в компании, как никто другой».

Три секретных навыка генерального директора

Будучи членом совета директоров различных компаний, я часто участвую в выборе генеральных директоров. Нет более сложного решения. Чего мы ожидаем от кандидата?

Умение расставлять приоритеты — прежде всего. Генеральный директор никогда не сможет «наловчиться» и выполнить все задачи. Но это не обязательно. Задача генерального директора — расставлять приоритеты для достижения цели.

Но генеральный директор также должен устанавливать приоритеты для своих подчиненных. «Ведущие лидеры» — самая сложная часть этой компетенции.

Стрессоустойчивость. Генеральный директор должен делать не то, что возможно, а то, что необходимо. Ответ «Я сделал все, что мог» не для генерального директора.

Генеральный директор всегда находится между жерновами: правление или владельцы находятся наверху, лучшая команда — внизу. Ты можешь быть самым крутым и выдержать удар или давление. Или будьте умнее и смягчите или предотвратите это. Вот здесь и помогает человечность. Это качество создает хороший контакт и взаимопонимание.

Устойчивость через гуманность – это новая тенденция. Пример — прогрессивная украинская компания «Аврора». Не имеет значения, является ли генеральный директор владельцем или наемным менеджером. Шведы называют это социальными навыками менеджера.

Внутренний мир – не очевидная, но самая интересная особенность. Если у кого-то этого нет, он никогда не передаст это другим. Почему акционерам нужно больше денег?

Украинский философ Владимир Ермоленко называет это качество «способностью иногда медлить». Именно он мне это предложил. Генеральному директору, перегруженному решениями, иногда (регулярно?) нужно время, чтобы замедлиться. Как говорит Ермоленко: «Мышление и поэзия возникают от медлительности».

Мы не принимаем важные решения, основываясь только на расчетах. Умный генеральный директор создает его внутри себя, объединяя опыт, ум и сердце.

Потому что генеральный директор – это не просто должность, генеральный директор – это состояние взрослого человека.