Разбирается ли ваш генеральный директор в маркетинге?

По мнению вашего директора по маркетингу, они, вероятно, так думают, но, скорее всего, это не так.

Кто прав?

Новый Исследование McKinsey обнаруживает, что, несмотря на их согласие с тем, что сильный маркетинг равен росту бизнеса, их понимание маркетинга остается разным, как никогда.

Как собрать вместе руководство, чтобы сосредоточиться на одних и тех же целях? Как вы можете помочь своим бизнес-родителям общаться и объединять рабочую семью?

Ответ может вас удивить.

Посмотрите, как объясняет главный советник по стратегии CMI Роберт Роуз, или продолжайте читать его мысли:

На прошлой неделе глобальная консалтинговая фирма McKinsey опубликовала результаты опроса, в котором приняли участие более 100 человек, занимающих должности высшего уровня (от директоров по маркетингу до директоров по развитию), а также 21 генеральный директор компаний B2b и B2C всех размеров в разных отраслях.

Если размер выборки кажется слишком маленьким, чтобы принимать какие-либо количественные решения, вы будете правы. Однако эти идеи подтверждают то, что Роберт видел в маркетинговой практике крупных организаций.

Общее определение роли маркетинга коррелирует с ростом бизнеса.

Неудивительно, что отношения между генеральным директором и директором по маркетингу и их совместное определение роли маркетинга в формировании роста бизнеса тесно связаны со стратегией роста бизнеса. Роберт предлагает более простой перевод: если генеральные директора и директора по маркетингу согласны с тем, что должен делать маркетинг, их компании обычно превосходят своих коллег, которые с этим не согласны.

Еще интереснее то, что в исследованиях, которые Роберт наблюдал при работе с клиентами, возникли некоторые проблемы. «Поскольку современный маркетинг превратился из принципа 4P (продукт, цена, место и продвижение) в более широкую сферу простого продвижения, компании обычно делают две вещи», — объясняет он.

Во-первых, компании создали больше должностей, связанных с маркетингом, таких как директора по работе с клиентами, директора по доходам, директора по развитию и директора по опыту. Эти руководители отвечают за продажи или функции, ориентированные на клиента, и передают ценообразование, ценообразование и размещение (распределение) другим отделам.

Во-вторых, эти компании создают больше команд по продвижению/маркетингу и контенту, чтобы сосредоточиться (или разобщить, что может быть лучше выбрать слово) на таких функциях, как путь клиента или по продукту. Они создают группы по повышению осведомленности, команды по формированию спроса, команды по обеспечению продаж и команды по работе с клиентами, которые в той или иной степени отчитываются перед другими функциональными руководителями высшего звена.

«Это размывает роль маркетинга как общей интегрированной стратегии и не дает понять, на чем должен сосредоточиться директор по маркетингу», — говорит Роберт.

Как показало исследование McKinsey и проиллюстрировано прекрасным примером этой путаницы, генеральные директора и директора по маркетингу не всегда сходятся во мнениях относительно основной роли маркетинга в своих компаниях. Хотя они в основном согласны с тем, на что направлена ​​роль управляющего брендом, они мало согласны с ролью маркетинга в обеспечении качества обслуживания клиентов, обеспечении продаж, взаимоотношениях с клиентами, лояльности и т. д.

Один корень при дисконнекте? McKinsey указывает на то, как мало руководителей из списка Fortune 250 имеют опыт маркетинга. Они не знакомы со все более технической и основанной на данных дисциплиной, которой стал маркетинг.

«Но это не ново», — говорит Роберт. «С самого начала маркетинга существовало клише: у каждого есть две работы – своя и маркетинговая. Руководители попадают в эту категорию «всех». У них есть свое мнение о маркетинге, хотя они ничего о нем не знают».

Недостаточно, чтобы директора по маркетингу и генеральные директора пришли к согласию

McKinsey предлагает директорам по маркетингу лучше разъяснять роль маркетинга в бизнесе, а также более эффективно общаться и обучать. Они предполагают, что директор по маркетингу и генеральный директор должны совместно понимать, в чем заключаются обязанности маркетинга. Они также должны согласовать системы измерения и маркетинговые инновации, необходимые для достижения этой цели.

«Это нормально, если не устаревший совет», — говорит Роберт.

Конечно, было бы здорово, если бы директора по маркетингу и генеральные директора объединились вокруг целей компании и изолированных операций, чтобы создать интегрированные возможности.

Но, говорит Роберт, это должно происходить на несколько уровней ниже генерального директора. Современный директор по маркетингу и современный генеральный директор, особенно в крупных организациях, но даже в организациях среднего размера, меньше вовлечены в детали маркетинга, чем когда-либо прежде. Директора по маркетингу нередко полагаются на функциональных или отраслевых лидеров при разработке своих планов. Затем они информируют директора по маркетингу о том, что происходит, изложив свою стратегию на одной странице или проведя пятиминутную беседу.

«Как только директор по маркетингу и генеральный директор соберутся вместе, вы — руководители команды среднего звена — сможете работать вместе и перестать конкурировать за одну и ту же аудиторию», — говорит Роберт.

Это требует понимания того, как большие цели работают вместе, образуя общие цели и задачи. Это означает, что ваша команда может быть всего лишь рычагом, а не точкой опоры для одной инициативы. В другом случае может быть наоборот. В конечном счете, вам следует пересмотреть всю идею интегрированного маркетингового планирования, которая во многих компаниях является затерянным искусством.

Отчет McKinsey завершается цитатой директора по маркетингу национальной розничной аптеки: «Генеральные директора должны спросить себя, каких результатов – а не действий – я хочу от маркетинга? Затем им следует спросить своих директоров по маркетингу, какие рычаги являются лучшими для достижения результатов».

Роберт полностью согласен с этим директором по маркетингу. Но, по его словам, прежде чем директор по маркетингу ответит на этот вопрос генеральному директору, он должен задать себе тот же вопрос и узнать у своих команд, какие рычаги могут привести их к тем или иным результатам.

Таким образом, генеральный директор не просит больше, чем может быть сделано, а директор по маркетингу не обещает меньше, чем может сделать маркетинговая организация.

ПОДБРАННЫЙ ПОХОЖИЙ КОНТЕНТ:

Изображение на обложке: Джозеф Калиновский/Институт контент-маркетинга.