Во многих организациях существует тихая, но дорогостоящая тупиковая ситуация между двумя могущественными силами: директором по маркетингу (CMO) и техническим директором (CTO). В основе этой напряженности лежит фундаментальное несоответствие. Речь идет не о намерениях, а о стимулах, сроках и определениях успеха.

То, что должно быть совместным двигателем цифрового роста, вместо этого становится точкой разногласий, которая тормозит прогресс, разочаровывает команды и подрывает производительность веб-сайта.

Парадокс: общая миссия, разные показатели

Директор по маркетингу и технический директор должны быть естественными союзниками. Маркетинг опирается на инфраструктуру, такую ​​как пропускная способность, время безотказной работы, скорость и масштабируемость, для проведения кампаний, масштабирования контента и предоставления увлекательного опыта. И успех технического директора часто зависит от этого самого роста: скачков трафика, конверсий и вовлеченности клиентов, которые оправдывают инвестиции в инфраструктуру.

Тем не менее, несмотря на взаимозависимость, их команды часто конфликтуют.

Это трение часто возникает потому, что:

• Различные показатели успеха: CTO оцениваются по времени безотказной работы, производительности, безопасности и сокращению технического долга; Директора по маркетингу по скорости кампании, охвату, конверсиям и вовлеченности. То, что должно дополнять друг друга, может показаться взаимоисключающим, если цели не совпадают или не являются общими.
• Предполагаемые узкие места: Директора по маркетингу могут воспринимать технические дорожные карты или процедуры управления рисками как препятствия прогрессу. В то же время технические директора могут рассматривать маркетинговые приоритеты как «блестящие предметы», которые ставят под угрозу стабильность и безопасность – каждая сторона недооценивает сложность и важность мира другой стороны.
• Пробелы в общении: Техническим и маркетинговым командам может не хватать рутинного, структурированного взаимодействия, что приводит к разногласиям. Без раннего вмешательства маркетинг может использовать инструменты или кампании, несовместимые с архитектурой сайта, а инженеры могут внедрить обновления, которые непреднамеренно повредят эффективности кампании или SEO.

Ирония очевидна: без надежной, масштабируемой и безопасной инфраструктуры экономический рост потерпит неудачу под собственным весом; без амбициозности креативный маркетинг, трафик и близость к бренду могут застопориться, несмотря на техническую готовность.

Цена тупика

Эта напряженность связана не только с внутренней политикой; это стратегический риск. Когда Интернет становится полем битвы между ростом и управлением, качество обслуживания клиентов страдает:

• Публикация контента занимает месяцы.
• SEO-рекомендации остаются в подвешенном состоянии.
• Страницы ломаются после запуска из-за недопонимания.
• Критические обновления пропускаются, что приводит к пробелам в безопасности или падению рейтинга.

Тем временем руководство задается вопросом, почему веб-производительность падает, несмотря на сильные таланты с обеих сторон.

Показательный пример: преодоление «линии смерти ИТ»

Меня пригласил в проект совет директоров компании. Сделав свою презентацию, я почувствовал, что мне дали золотой билет: генеральный директор сказал мне, что я могу получить все, что мне нужно, для улучшения результатов поиска. Но когда я вошел в ИТ-отдел, меня встретила суровая реальность дорожной карты ИТ. Технический директор сообщил мне, что все пункты в списке имеют одинаковую поддержку на уровне высшего руководства; однако факт остается фактом: несмотря на постоянно растущий список одобренных важнейших действий, бюджеты и ресурсы не изменились.

Это было мое знакомство с линией смерти ИТ – тонкой линией между тем, что делается, и тем, что игнорируется.

Пытаясь помочь, технический директор сказал мне, что у меня есть только два варианта:

• Установить приоритет моих запросов над другими или
• Внедряйте исправления SEO в существующие ИТ-приоритеты.

Единственный шанс на успех заключался в том, чтобы интегрировать SEO в как можно большее количество существующих проектов. Это означало, что ключевым моментом было переосмысление того, как мы использовали рабочие процессы, структуры собственности и бизнес-приоритеты. Если SEO не заложено в первоначальный план и ему не хватает поддержки со стороны руководства, это всегда будет тяжелая битва.

Другой случай: когда пропускная способность превосходит видимость

В одной Tech B2B-компании меня наняли помочь увеличить посещаемость сайта. Я начал с технического обзора и заметил, что большая часть сайта заблокирована для веб-сканеров. Серверная команда сделала это намеренно, поскольку была обеспокоена тем, что пауки поисковых систем будут потреблять слишком большую пропускную способность. Их KPI? Почти нереальное требование к бесперебойной работе «Девять девяток».

Поскольку время безотказной работы было их мерилом успеха, любой предполагаемый риск, даже связанный с законной деятельностью по индексированию, блокировался.

Тем временем маркетинговая команда ставила перед собой цель экспоненциального роста количества поисковых запросов. Эти противоречивые ключевые показатели эффективности поставили команды в прямую оппозицию. Потребовались месяцы структурированного тестирования и проверки, чтобы доказать, что активность сканирования не будет угрожать производительности системы. Только после этого блоки были сняты, и поисковый трафик начал расти.

Урок: если не существует общего понимания риска, ценности и результатов, система по умолчанию будет предпочитать самозащиту производительности. И это тормозит рост.

SEO как продукт: призыв к глубокой интеграции

В последние годы произошел сдвиг в сторону SEO как продукта, который усиливает необходимость надлежащей интеграции между функциями директора по маркетингу и технического директора. Эли Шварц SEO под руководством продукта Framework превращает SEO в процесс разработки продукта, а не в маркетинговый канал. Эта точка зрения требует совместной стратегии, технических разработок, управляемых пользователями, и постоянного партнерства между командами инженеров, SEO и контент-специалистов.

Когда к SEO относятся как к продукту:

• У него есть дорожная карта, а не просто список дел.
• Он получает бюджет и укомплектован соответствующим образом.
• Он постоянно развивается на основе отзывов пользователей, поискового поведения и бизнес-приоритетов.

Такой подход поднимает SEO на его законное место: общую стратегическую функцию, которая требует совместного владения и интегрированного планирования со стороны как маркетинговых, так и технологических лидеров.

Превращение трения в силу

В статье «Кому принадлежит веб-производительность» мы определили общую природу видимости, скорости и результатов конверсии. А в статье «От статьи расходов к кредитному плечу» мы исследовали, как видимость создает совокупную ценность. Но эта ценность не материализуется, если технологии и маркетинг не будут работать в тандеме, и это начинается с директора по маркетингу и технического директора.

Наиболее эффективные организации признают эти симбиотические отношения и создают механизмы для настоящего сотрудничества:

1. Совместное планирование

Попросите технических директоров и директоров по маркетингу совместно разработать дорожные карты для крупных инициатив в области веб-сайтов. Когда оба они присутствуют в одной комнате с самого начала, стабильность и масштабируемость развиваются наряду с креативностью и гибкостью.

2. Единые информационные панели

Разработайте общие ключевые показатели эффективности, которые отражают как технические, так и маркетинговые приоритеты. Это может включать в себя:

• Скорость сайта + основные веб-показатели.
• Коэффициент конверсии по источникам трафика.
• Органическая видимость + аптайм.
• Состояние структурированных данных + взаимодействие с контентом.

Это делает успех «и/и», а не «или/или».

3. Смешанные команды

Создавайте межфункциональные группы или «группы роста», объединяющие таланты в области инженерии, SEO, дизайна и маркетинга. Эти интегрированные команды уменьшают разрозненность мышления и создают более тесные петли обратной связи.

4. Видимость как общая цель

Видимость поиска, индексируемость и производительность не должны принадлежать одному отделу. Это общие результаты инфраструктуры, контента, управления и стратегии. Установите общую подотчетность с помощью соглашений об уровне обслуживания Visibility и путей эскалации между командами.

Исполнительное посредничество: роль генерального директора или главного операционного директора

В конечном счете, разрешение этой борьбы за власть часто требует вмешательства сверху. Главный исполнительный директор, главный операционный директор или директор по цифровым технологиям должны задавать тон, согласно которому рост и устойчивость являются необходимыми условиями, а не конкурирующими ценностями.

Это включает в себя:

• Установление ожиданий, что скорость должна сосуществовать с безопасностью.
• Привлечение команд к ответственности за общие результаты.
• Интеграция ресурсов – не только в инструментах, но и во времени и координации команды.

Веб-инфраструктура — это инфраструктура роста

Если и есть один вывод из борьбы за власть CMO-CTO, то он таков:

Ваш веб-сайт — это не просто маркетинговый канал. Это двигатель роста, и к нему нужно относиться соответственно.

Когда SEO, производительность, индексируемость и гибкость кампании рассматриваются на этапе подготовки, а не после запуска, вы не просто получаете более быстрый запуск; вы получите более разумные результаты. Вы получаете сайты, которые ранжируются, быстро загружаются, предоставляют содержательный контент и эффективно конвертируются.

Это Интернет как стратегическая инфраструктура. И его можно построить только тогда, когда маркетинг и технологии совпадают.

От войн за сферы влияния к трансформации

По мере развития поиска на основе искусственного интеллекта, мультимодальных открытий и ожиданий клиентов Интернет больше не является просто маркетинговым активом — это основная инфраструктура. Это требует как творческого топлива, так и технической архитектуры.

Это означает, что отношения директора по маркетингу и технического директора должны перейти от напряженности к тандему.

Организации, которые реализуют этот сдвиг, не просто устраняют разногласия – они повышают производительность.

Потому что, когда технологии и маркетинг движутся синхронно, Интернет становится больше, чем просто каналом. Это становится конкурентным преимуществом.

Дополнительные ресурсы:

---

Рекомендованное изображение: Creativa Images/Shutterstock